建立信任
沟通
项目成败的最重要 因素之一
影响力
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分享权力 以身作则 决策透明 重视长期协作
冲突管理
决策
教练技术
成员能力提高更高水平
命令、咨询、协商和抛硬币
决策模型六阶段：问题定义、
解决方案、最佳方案、行动
规划、方案评估、对结果和过程评估 16
9.3.3 工具技术-团队建设活动
状态审查会上的五分 钟议程 Kick off会议 非工作场所专门的体 验活动
•
•
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1
概述
项目人力资源管理 组织、管理与领导项目团队的各个过程。
•
人力资源管理主要过程包括：
– 组织计划编制：包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档，通 常用项目得组织结构图以矩阵表示。
– 人员获取
– 团队建设：包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目团队的技能。
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9.5.2 工具技术-冲突管理—冲突的来源与排序
• 进度计划 • 项目优先级 • 资源 • 技术意见与执行情况的权衡 • 行政程序上的冲突 • 成本 • 个性
不同时间段冲突来源： 启动/组织：项目优先级 实施/收尾：进度计划
冲突一定是坏事吗？您认为的常见冲突？
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多标准决策分析
输出 项目人员分派
资源日历 项目管理计划更新
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9.2.1 资源日历
哪些资源可用， 何时可用以及 可用多长时间 （经验/技能）
现实很骨感 可用
需要的工作时间框架
需求
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理想很丰满
组建项目团队 实施采购
规划人力资源管理 人力资源管理计划/人员 配备管理计划
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9.2.2 工具与技术-预分派、谈判、虚拟团队
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鼓励非正式的 沟通和活动
建设团队环境最 重要的技能之一
团队的问题当做 “团队问题”讨论 和处理
获得高层支持团队的承诺 虚拟团队更需要有效建设 策略 贯穿于项目始终，越早越好
17
9.3.3工具技术-团队建设活动—塔克曼阶梯理论
形成 指导型
震荡 教练型
规范 参与型
成熟 授权型
一方或双方从冲突中撤出， 将问题推迟到准备充分时 候或推给其他人员解决。
31
9.5.2 工具技术-冲突管理 要求高
面
强迫/命令
合作/解决问题
向
解
决
妥协/调解
问
题
撤退/回避
缓和/包容
要求低
尊重人际关系
要求高
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9.5.2 冲突管理-步骤和理念
理念
• 当事人自己尽早私下解决 • 开诚布公 • 直接合作方式 • 对事不对人 • 着眼团队，项目及未来 • 违反职业道德或法律，必须立即报告
爱屋 及乌
恨屋 及乌
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号角效应 27
9.5 管理项目团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更， 以及优化项目绩效的过程。
输入 人力资源管理计划
项目人员分派 团队绩效评价
问题日志 工作绩效报告
组织过程资产
9.5 管理项目团队 工具与技术 观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 人际关系技能
输出 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新
组织过程资产更新
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9.5.1 工具技术—项目绩效评估
个人
1. 澄清角色与职责 2. 向团队成员提供建设性反馈 3. 发现未知或未决问题 4. 制定个人培训计划
团队 目的：项目团队建设的有效性
•
以及确立未来各时期的具体目标
步骤
第一步：自己来解决
第二步：项目经理协助，促进满意解决方 案
第三步：如破坏性继续，可使用正式程序， 如惩戒
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9.6 补充-项目经理的权力
权力
个人权力
专家权力
具备专门知 识，会拥有 较高的威望
参考权力
个人魅力 权威人物关系 及潜在影响力
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正式权力
奖励权力
奖励下属的权力
地理位置广为分散； 执行原本会因差旅 费过高而否决的项目； 沟通规划更加重要。
虚拟 团队
预分派
竞标承诺的特定人员； 项目取决于特定人员 的专有技能； 项目章程制定人员。
谈判
职能经理 其它项目管理团队（稀缺）； 供应商或第三方。
项目管理团队影响他人的能力是很重要，如组织中的政治能力一样重要
加班是否奖励呢？ 项目结束后才奖励吗？ 2020/12/19
满足被奖励者的某个重要需 求，才是有效奖励 只有优良行为才能得到奖励 通过项目绩效评估作出奖励 考虑文化差异 项目生命周期中尽可能的给 予表彰
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9.4 补充-激励理论 马斯洛
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9.4 补充-双因素理论 赫兹伯格 又叫激励保健理论 保健因素
1
理
5. 2 收集需求
5. 3 定义范围
5. 4
创建WBS
5. 5 确认范围 5. 6 控制范围
6. 规划进度管
1
理
6. 2 定义活动
6. 排列活动顺
6
项目时间管 理
3
序
6. 估算活动资
6. 7 控制进度
4
源
6. 估算活动持
5 续时间
6. 制定进度计
6
划
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7. 规划成本管
3
9.1 规划人力资源管理
【导入案例】
• 本在公司工作了30年了，是一个非常认真和服理的人，以要求严格与苛刻著称，是F-44飞机升级 项目负责人
• • F-44项目由于升级部件没有及时送到受到损失，加拿大政府的惩罚条款非常严厉
• • 本认为责任在IT部门，他们没有参与项目信息系统的升级工作，使项目队成员要花几天甚至几周
才能获得所需信息
解散 指导型
团队士气 团队绩效
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9.3.4 工具技术-培训、集中办公、基本规则、人事评测工具
培训
提高成员能力的全部活动 缺乏必要的管理或技术能力 培训成本通常在项目预算中
集中 办公
也称为“紧密矩阵”，把许多或全部最活跃成员安排在同 一物理地点，以增强团队工作能力
基本 规则
人员 王五
I R R I
任何一项活动只有一个人负责 团队是由内部和外部人员组成时，RACI显得尤为重要
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陈六 I C R I
黄七 I C C R
8
9.1.4 工具技术—人际交往/组织理论
人际交往
在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。
了解环境政治、人际因素及人力资源的有益途径。 项目初期特别有用。
• • 萨拉是IT业务顾问，有与各种不同类型的人打交道的热情和能力。爱德是程序员。
• • 负责揭示F-44飞机项目IT技术支持中的问题，找到解决问题的方法，
• • 对必要的软件、硬件以致人员进行投资
• • 本与下属一起走进办公室，把书扔在桌子上开始对萨拉她们大喊。萨拉不吃那一套与本，面对面
互相指责起来。吵得爱德睁不开眼睛！怎么办呢？！
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9.2.3 工具技术-多标准决策分析 对候选团队成员进行定级和打分的选择标准
经验
成员素质 能力 知识 技能
态度
成员环境
可用性
成本
国际 因素
顶级 评分
张三
李四
可根据不同重要性，赋予选择标准不同的权重
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9.3 建设项目团队
提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，降低人员离职 率，提升项目绩效的过程。
识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编 制人员配备管理计划的过程。
输入 项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
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9.1 规划人力资源管理 工具与技术
组织图和职位描述 人际交往 组织理论 专家判断 会议
输出 人力资源管理计划
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9.1.2人力资源管理计划 角色和职责
成就
权利
亲和
影响或控制他人且不 受他人控制的需求
建立友好亲密的 人际关系的需求
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9.4 补充-其它激励理论 亚当斯公平理论 个人投入/报酬=他人投入/报酬
威廉.大内Z理论
一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密因此 主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现 “民主管理”
光环效应
正式权力
来自组织的正式 职位
惩罚权力
很有力，但会造 成很坏的气氛。
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9.6 补充-学会授权 授权
• 授权不能消除或减轻自己的责任 • 必须明确说明你对被授权工作的要求，包括
范围、时间、成本和质量。 • 不能把自己不想做的事授权给下级 • 不能把颁发奖励或实施惩戒的工作授权给助
手去做
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传统层级式
部门与活动 和工作包
代表RACI
个人与小 组与活动 和工作包
追踪成本 很有用与 会计系统
对接
有助于明 确高层次 的职责
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9.1.3 工具技术-责任矩阵RAM——RACI图
RACI图 活动
制定章程 收集需求
张三 A I
李四 R A
提交变更请求
I
A
制定测试计划