领导成员交换理论与组织绩效的关系RELATIONSHIP BETWEEN LEADER- MEMBER EXCHANGE AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE♦姓名：黄文豪♦♦班级：市场13♦♦学号：2013311270目录摘要 (3)第一章LMX的理论内容 (3)1.1 LMX的理论内容 (3)1.2LMX的相关理论及概念 (3)1.3 LMX与传统领导理论的差异 (4)1.4 LMX理论的发展阶段 (5)第二章领导和成员建立交换关系的动机 (6)第三章 LMX与组织绩效的关系 (7)3.1领导成员交换关系对员工公民行为的影响 (7)3.2领导成员交换与离职率的关系 (8)3.3领导成员交换与组织绩效关系的不确定性 (9)总结与建议 (12)摘要领导-成员交换理论（Leader-member exchange, LMX）是今年来一个重要的领导理论。

本文首先介绍LMX的理论内容，指出LMX与传统理论的差异，然后就领导成员交换关系对组织成员和员工个人绩效以及离职率的影响，重点研究LMX对组织绩效的影响，分析了领导成员交换与组织绩效关系的确定性与不确定性。

并在最后进一步探讨LMX在组织研究中的发展新趋势。

第一章LMX的理论内容1.1 LMX的理论内容领导-成员交换（Leader-Member Exchange,简称 LMX）理论认为，由于客观条件的限制，领导者在现实工作中，并不能做到真正的一视同仁，而是会以不同的方式对待不同的员工，领导会依据一定的标准，比如下属的能力、忠诚程度、以及下属与领导本人的相似性特征等对下属进行划分，从而形成不同的交换关系，领导会将下属归类为“圈内”(in- group)和“圈外”(out- group)两种不同的类型。

交换关系质量好的下属被上司视为“圈内成员”，这些下属会获得上司较多的关注与支持，被要求承担较多的责任，分享到较多的利益或资源，他们主要进行社会交换；交换关系质量不佳的下属则被归类为“圈外成员”，这些成员与上司的关系仅仅局限于正式的雇佣关系，他们进行的主要是经济交换。

1.2LMX的相关理论及概念垂直对子联结理论(vertical dyad linkage,VDL)是LMX理论发展的基础,它明确地阐述了一对一垂直对子的领导-下属的对应关系。

VDL在最初形成时就认为这种领导-下属的对应关系是在一种垂直对子的关系上发生的,即一个上级领导对应一个下属。

该模型认为,领导者在这个小工作群体内对待下属的方式是有差异的。

Dansereau等人的研究认为,这种领导关系只能发生在这样的一对一的上下级交换关系上;Graen和Cashman觉得最得当的分析水平不是这个小工作群体,而是这种最简单也是最直接的一对一垂直对子(adyad)关系;Dansereau等人提出,某个领导者与每个下属之间所形成的特定的关系是领导关系研究中最基本的分析单元。

可见,在VDL的概念中包括领导者、下属以及领导者和下属之间的关系这三个不可分割的要素。

领导风格理论(average leadership style,ALS)是在Lewin的经典研究的基础上提出的。

Lewin把领导者在工作过程中的领导风格分为以下三种类型:(1)专制型风格:权力集中于领导者个人;(2)民主型风格:群体成员参与决策过程;(3)放任型风格:每位员工自行其事。

Lewin认为,在实际管理情境中,大量的领导者所采取的领导风格是一种混合型风格。

个体化领导(individualized leadership,IL)是Dansereau和他的同事们提出的,他们认为领导关系是一对一的垂直关系[5]。

从概念上来说,该理论更强调一种相互作用,具体地说,在每一个垂直对子关系中领导者试图从这个特定的下属身上获得满意的绩效,而下属则努力寻求一个可以使自己不断实现自我价值的领导者。

因此,该理论强调的是一个下属和一个领导者之间的垂直关系,这种关系对于该下属而言,是独特的并且也是唯一的,也就是说他(她)所选择的领导只有一个。

1.3 LMX与传统领导理论的差异传统上对领导科学的研究大体上有两种理论方法，第一种是尝试探询与非领导者相比，领导者所具备的特质的一般领导风格理论；第二种是试图透过团队中的个体行为，来了解领导过程的混合领导模式理论。

与传统领导理论不同的是，领导-成员交换理论不是仅从领导或个体成员单方面出发，而是将领导与成员的二元互动关系作为研究对象。

领导-成员交换理论则以角色承担和社会交换为基础，坚持领导与成员的关系是异质的“垂直二元”结构关系。

所谓“异质”，即领导与处于同一团队中的每一成员个体都形成各不相同的交换关系，不同的成员与领导交换不同的资源与信息，经过若干次交换或角色谈判，相同的领导与不同的成员就会形成不同的交换关系。

比较而言，领导-成员交换理论相对于传统领导理论更具有实证指导性。

在现实情景下，领导对待下级的方式的确存在差异，而且领导-成员交换理论通过分析领导与成员之间的不同交换关系，也为分析领导者效能改善、团队绩效提高的路径提供了理论依据和实践指导。

而一般领导风格理论似乎只能从经验的角度，事后总结成功领导者的特征，对领导者的自身完善的指导性比较弱。

即使混合领导模式理论讨论了领导与成员的关系，但对概念的阐述却依旧相当模糊，使研究无法进一步深入下去，也就弱化了实证意义。

1.4 LMX理论的发展阶段Bauer和Green(1996)的研究认为，领导-成员交换关系的形成与发展要经历4个阶段：第一阶段领导与不同成员之间发展了不同的关系，形成“圈内”与“圈外”之分。

第二阶段领导与成员在实际的团队工作中，各自采取行动改进交换关系，“圈内”成员试图保住“位置”，“圈外”成员试图进入“圈内”。

在双方努力的过程中，工作绩效与团队绩效也随之发生改进。

第三阶段领导与成员共同构建基于感情与信任的工作生活情景。

第四阶段领导-成员的“二元”关系升华至团队层面，发展为团队-成员交换关系。

第二章领导和成员建立交换关系的动机组织内领导者扮演着两种角色。

一种是同组织签订合同并履行特定职责的员工;另一种是代表组织利益而工作的受委托人(组织的代表)。

由于这种双重身份的存在,领导者就要承担双重的风险。

从领导者的角度来看,作为组织的委托人(代表),领导者有强烈的动机与下属建立领导者-成员交换关系,从而使机会主义的风险最小化。

同样,作为一个员工,领导者也有动机建立这种交换关系,从而使未完成任务而得不到报酬的风险最小化。

因为管理者被有限的资源限制,他不得不选择一些能够给他提供最大利益的下属为交换对象。

组织中的不同人拥有不同的资源,因此他们能够提供给管理者的利益(信息,忠诚,下属的支持等)也是不同的。

为了使这种利益最大化,使成本最小化,管理者将与能给他带来最大利益的下属建立一种交换关系。

当这种交换关系扩展到更多的下属时,它的边际收益就会降低,边际成本会上升。

从经济学的角度分析,管理者会不断同下属扩展这种交换关系,直到它的边际收益等于边际成本。

从下属的角度来说,员工能通过同管理者建立比较亲密的关系得到许多好处,诸如:更多的信息,资源,管理者的支持及地位等。

但是,他们也要有所贡献。

不是组织中的每个人都有相同的资源,而且都很重视与管理者的这种亲密关系。

有些员工比别人更珍惜这种关系。

那些更重视这些关系,或是可以提供更多资源的人,会更积极地建立这种关系。

而那些不太看重这种关系,或是能提供的资源较少的人,相比之下就不太积极。

但是，有些员工可能并不想在工作中付出额外的努力,他们能够接受被排除在圈子之外的事实。

当一个员工认为这种交换关系的边际成本大于边际收益时,他(她)可能不会介入这种关系。

从以上分析可以总结：因为时间和资源的限制,领导者倾向于与某些成员建立更密切的关系,而与组织的其他成员则倾向于保持正式的(合同的)关系。

圈内成员和圈外成员之间的区分点,就在于建立和保持这种交换关系的边际收益要等于边际成本。

圈内成员,必定是那些能提供给管理者某些利益(时间、精力、资源、忠诚和下属的支持),并且能从管理者那里得到某些利益(经济支持、权力、提升机会、和管理者的支持)作为交换的人。

第三章 LMX与组织绩效的关系3.1领导成员交换关系对员工公民行为的影响领导行为有效性是实证研究中涉及较多的组织公民行为的前因变量,领导者是影响组织公民行为的重要因素,领导-成员交换质量与员工的组织公民行为正相关。

当领导-成员交换关系的质量较高时,领导与下属之间的相互信任度及感情投入也会较高,领导会提供给下属更多的与工作相关的信息，授予下属更多的权利,使下属能够得到更多的资源，从而能够顺利完成工作规范中的任务,而员工对自己获得的工作自由度和信息感到更加满意,进而对组织和领导者产生认同感，作为回报,下属表现出更多的自发合作的组织公民行为，由此建立了领导-成员交换对组织公民行为的影响。

领导-成员交换通过提高领导者和员工的交换质量,使员工自觉自愿地维护组织的利益，员工会在行动上采取更加主动的行为模式,愿意为提高组织绩效而承担更多职责范围外的任务。

由于领导者与部分员工建立了良好互动的上下级关系,并在圈内形成了一种公平公正的氛围,所以圈内成员之间是一种良性竞争,他们在工作绩效上努力突出自己的同时也会对同事给予适时的帮助以提升团队绩效，会为了公司的发展和绩效的提升提出建议或批评等。

领导-成员交换关系对圈内圈外员工的交换质量存在差异,这种差异会对员工的组织公民行为产生不同的影响，高质量的领导-成员交换关系对员工的组织公民行为产生积极的推动作用,低质量的领导-成员交换关系则会对员工的组织公民行为的产生消极甚至抑制的作用。

领导者与圈内成员之间是一个双向的互动关系,他们相互影响,相互施加作用,他们间的亲密关系使圈内成员自觉地将组织利益与自身利益结合起来,产生积极的组织公民行为，而领导者与圈外成员之间则形成了一种正式的的上下级关系,领导者下达任务和发布命令,圈外成员通过服从领导者的命令、完成领导者交代的任务得到相应的报酬,通常这部分圈外成员不会为组织利益付出额外的努力。

通过进一步研究领导-成员交换对组织公民行为的影响发现:领导者与成员间交换圈的大小和领导者与成员的交换质量的高低对组织公民行为有着重要的影响,即圈内成员的数量越多,圈的规模越大,对组织公民行为的影响效应越大;领导者与成员之间的交换程度越强,交换质量越高,对圈内成员组织公民行为的影响作用越大。

3.2领导成员交换与离职率的关系员工主动离职可能会造成组织内部人员的士气低落,增加企业招聘和培训的成本,并且给企业带来人力资本投资上的损失。

因此,员工离职的过程模型一直是学术界研究的焦点之一。

员工离职倾向被认为是员工个体在正式离职前向组织发出的心理讯息,其前提包括两点:一是员工在组织之间流动的意愿;二是这种流动的难易程度。