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问题点： 在工作方面，往往陷入成为生产、营业、研发等垂直型功能的 协调者。 在期间方面，往往以短期获利为中心。
Chp3 动态式组织
专案小组/任务 2 小组/项目小组
特征： 为达成特此的课题，临时设立的动态组织。 为达成各部门相关之课题，集合各部门专家，所编制而成的目的个 别组织。一个任务达成解散。 问题点： 专案小组的成员往往集中于各部门特定的某几位专家。 在固定型组织中，专案小组成员难以判断工作的优先顺序，不 易与平时工作取得平衡点。 专案小组成员已有原本的工作，造成工作过多。
Chp4 组织的四原则
如何授权
1、明示下属工作的目的、目标 2、尽可能不要限制行动过程 3、管理者与下属之间必须达成共识
Chp4 组织的四原则
授权结果
成果：纳入新构思，迅速获得成果 下属：增强思考创意；增强责任感；增强主人翁意识。 管理者：获得充裕的时间；投入到其它工作；补充自身的不足。
良好的组织环境
Chapter.5
Chp5 良好的组织环境
建立良好的组织环境
1、协助下属完成工作。
2、主动了解下属的思考方式。
3、挑战别人的推测。 4、鼓励冒险与实验的精神。
5、分享权力与责任。
Chp5 良好的组织环境
建立良好的组织环境
6、提供学习的环境。
7、鼓励信息共享与共同解决问题。
8、以身作则。 9、培养人才。
10、关心员工，帮助他们学习与成才。
Chapter.6
组织现状查核表
Chp6 组织现状查核表
见附表
谢谢收看，请多指点
• 组织通常采取将工作以量及质的两个层面分配给工作人员，以分工 的方式组成。换言之，组织由两个部分组成，一个是【单位业务的 组合】，另一个是【各个成员的组合】
• 组织的效率，在于两个部分密切的结合，并加以巧妙运用而产生。
Chp1 何谓组织
组织要素： • 1、成员、共识、目标 • 2、指令与职务，共享信息
容易造成下属成员的心理和生理上的负担。 集体的决策比较花时间，容易丧失良机。 决策时偏重集体讨论，容易发生管理者于负责人不愿承担责任
Chapter.4
组织运作的四原则
Chp4 组织运转的四原则
组织运作的四原则
职务（工作）的确定（命令系统的统一） 职务（工作）意识的形成：职务的意识，我原本的工作是什么， 我做的某项工作对组织有贡献的。 职务（工作）认知的整合 授权（自主与创造的发挥）：自我支配的原则，组织运作时必须 考虑到的重要原则。
Chp3 动态式组织
矩阵式组织
特征： 可有效地运用人力资源。 可弹性地应用不确定性高的环境。 对于负责的技术性问题可拟定出有高度创造力的解决方案。 可以不断地激发出新的能力。 问题点： 所属的两位主管相互间不了解彼此的工作内容。 两位主管间容易发生争议，
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由于命令与报告系统的多元化，增加了管理成本。
•规律及秩序易于遵守。 •经营上无须庞大的经费。
缺 点 •横向的联络及协调不够充分。
•直线主管承担过重的责任。
•命令迅速、彻底、不易发生错误。 •下属的能力幅度较狭小。
（2）功能组织
•因管理人员的工作专业化，故可提 •命令系统有紊乱之虞。 高其圆熟程度。 •权限之争议及协调需花时间与 •可依据专家的见解接受专业的指导。心力。
Chp1 何谓组织
管理者最基本的任务，是研究工作与人的 组合，让各个下属自觉认知自己的任务， 具有创造出高价值的活力，这是称为【组 织化】的管理者的重要工作。
让正确的人，做合适的事。
Chapter.2
组织的型态
Chp2 组织的型态
组织型态 （1）直线组织 优 点 •每人的权限及责任均十分明确。
组织的 运作
目录页
Chp1
何谓组 织
Chp4
Chp2
Chp3
组织的 型态
Chp5
动态式 组织
Chp6
组织运 转的四 原则
良好的 组织环 境
组织现 状查核 表
Chapter.1
何谓组织
Chp1 何谓组织
• 组织的定义：任何企业为了达成其目的，必须汇集众人的力量，建 立能聚集力量的构架，此即所谓的【组织】。
•对成败的责任不明确。 •成员必须向多人报告。
（3）直线参谋组织
•直接部门可得到参谋部门的忠告与 •参谋有时会有越权行为发生。 建言，故可专注于本身主要职务上。 •直接部门有时过分依赖参谋或 •可保持组织整体方针的一贯性。 反而不运用参谋。 •尊重参谋部门的建言及协调，不至 •参谋有时成为对实际工作并无 于有独善其身的作法。 帮助的空谈家。 •直线部门活动的实际情形，参谋可 做客观的评估。
Chp2 组织的型态
原则的例外：管理者不在；紧急事态；管 理者回避责任时。
Chapter.3
动态式组织
Chp3 动态式组织
专案管理组织
特征： 依特定产品或商品品牌，在制造、行销、营业、研发等方面，设置负责整合之产 品经理，以谋求协调垂直型功能组织间之组织型态。 产品经理对所负责的产品，负有利润责任，所以必须管理从产品开发、市场导入， 深知到产品退出市场等的所有流程。