『二』横向一体化战略
也叫水平一体化战略 是指为了扩大生产规模、降低成本、巩 固企业的市场地位、提高企业竞争优势、 增强企业实力而与同行业企业进行联合 的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中， 目的是实现扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。

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第五章 纵向一体化战略
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百丽鞋业的纵向一体化



来自深圳的百丽鞋业主要从事鞋类生产与销售，据统 计，2007年按销售额计国内皮鞋市场排名前10名中， 有5个品牌属于百丽鞋业，分别是Belle百丽（第一）， Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四）， Staccato思加图（第七），Senda森达（第八）。其中， Belle百丽品牌连续12年荣居中国女装鞋销售榜首。 1991年10月，“深圳百丽鞋业有限公司”在深圳组建， 应香港市场客户需求订制及制造鞋类产品，随后业务 范围扩大至在中国内地批发鞋类产品。1994年，丽港 鞋业（深圳）有限公司成立，针对中国本土市场全面 介入鞋类产品生产。 立足制造后，百丽鞋业向产业链下游的市场渠道拓展。 1997年百丽鞋业开始筹划建立自己控制的零售网络， 目前，在中国大陆已拥有超过6000间自营零售店。
交易费用与纵向一体化 交易费用，又称交易成本，指交易过程 中的搜寻、谈判签约以及保证合同执行 等各个环节所必须支出的消耗与费用。 企业的某个价值环节是在内部组织还是 外部市场购买，即“做或买”，取决于 两种方式交易费用的对比。 交易费用是企业决定纵向一体化和边界 的主要决定因素

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4.纵向一体化的战略利益与成本
纵向一体化的战略利益
1、纵向整合的经济性 ①合并作业的经济性 ②内部控制和协调的经 济性 ③信息的经济性 ④降低市场交易成本的 经济性 ⑤稳定关系的经济性
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2、有利于开发技术 3、确保供应或需求 4、降低供方或买方的 侃价实力 5、提高本企业的差异 化能力 6、提高进入壁垒 7、防止被封阻

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纵向关系的发展趋势
从竞争者向合作伙伴转变 特许连锁方式的广泛采用 企业间的网络发展 反纵向一体化和业务外包

结论:公司和市场的边界日益模糊
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ZARA的外包与物流系统
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ZARA在西班牙方圆200英里的生产基地，自己 设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而 把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂 甚至家庭作坊。 ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传 送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料 准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要 求。 前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的 时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌 一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天， 一般为12天。
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百丽鞋业鞋类业务采用纵向一体化业务模式， 包括产品设计和开发、生产、营销及推广、分 销和零售各个环节，在中国鞋类产业内独树一 帜。 纵向一体化业务模式让百丽鞋业在最大程度上 控制供应链，并为各业务营运阶段增值。此外， 对零售网络的直接管理可以让百丽鞋业能够迅 速对市场趋势做出应变，把存货压力降至最低 及获取最高盈利。 借助高效内部管理与供应链整合能力，百丽鞋 业使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值， 并享有较大的规模经济效益。
横向一体化战略优点
1
2
实现规模经济
快速获得互补性的资源和能力 稳固与拓展客户关系网络 遏制竞争对手扩张意图
3
4
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横向一体化战略缺点
1 2 3 4 巨大生产能力对市场规模的要求
提高企业销售能力的要求 技术扩散的风险
组织障碍如大企业病、文化融合
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– 只在一个增值阶段经营的企业：所有上下游 关系由市场调节 – 完全纵向一体化的企业：从价值链最初环节 一直到终端市场上与顾客见面 – 中间层次
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纵向一体化的原因 实现工序一体化的经济性（流水线作业） 节约交易费用 增强控制能力

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『一』一体化战略

企业充分利用自己在产品、技术、市场 上的优势，根据企业的控制程度和物资 流向，使企业不断向深度和广度发展的 一种战略。

纵向一体化战略（垂直一体化） 横向一体化战略（水平一体化）

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『四』纵向关系的当前趋势

低 非正式的 现货合同 供应商/消费者 关系 供应商/
纵向关系的类型
低
业务间相关程度
高
专用性资产投资与产品 非标准化率
高
消费者
合作伙伴 风险互担 协议 代理协议
长期合同
特许约定
纵向一体化
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介于现货交易的中间商与纵向一体化之 间的中间体有多种垂直关系类型 这些类型的垂直关系可以综合市场交易 和内部交易的长处

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3.后向一体化战略
企业自己供应生产现有产品或服务所需 要的原材料或半成品 如钢铁企业拥有矿山，服装公司拥有纺 织厂

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后向一体化的适用条件



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企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、 或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有后向一体化所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源
『三』纵向一体化战略
1.纵向一体化战略概述

纵向一体化：企业对其产品价值链的纵 向相关活动的直接拥有或控制程度。 从价值链的延伸方向分为 ：前向一体化、 后向一体化
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纵向一体化的实质与企业边界 纵向一体化的实质：在多大程度上自己 经营还是诉诸市场买卖 企业的边界：
控制能力与纵向一体化

另外一个决定纵向一体化的因素是企图保持公 司对上下游业务的控制，从而保证产品与服务 的质量水准与声誉，减低对市场依赖性，或遏 制与防范对手对供应来源与销售渠道的排他性 把持
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纵向一体化还是市场交易？——影响因素
业务的不可分割性 信息不对称 资产专用性投资 控制和防范风险 最优规模的相似度 管理逻辑相似度 战略相似度 市场需求的不可预测性 纵向一体化是否提高了风险 联系越紧密，纵向一体化越有利 纵向整合可以降低 如果是，纵向整合更有吸引 纵向整合可以避免税率和规章在市场 契约的成本花费 越相似，纵向一体化越有吸引力 二者的差距将阻碍纵向一体化 战略差异越大，纵向一体化越有难度 越不确定，纵向一体化的成本越高 如果需要巨大的投资，并且各个阶段 的风险是相关的——纵向一体化提高 了风险
纵向一体化的战略成本（风险）
1、进入原来不熟悉的领 域，会带来很大问题和 风险； 2、降低改换伙伴的灵活 性； 3、提高退出壁垒； 4、封阻获得供应商及顾 客的研究技能的通道； 5、需要投入大量人力、物 力； 6、生产能力的不平衡 7、弱化激励； 8、管理复杂。
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2.前向一体化战略
企业自行对本企业生产的产品做进一步 深加工，或者资源进行综合利用，或公 司建立自己的销售组织来销售本公司的 产品或服务。 如钢铁企将钢材制成型材或最终产品

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前向一体化适用条件
企业现在所利用的销售商成本高，或不 可靠，或不能满足企业销售需要 可利用的高质量的销售商有限 产业正在或将要快速增长 具备前向一体化的资金和人力资源 稳定的生产对企业重要时，通过前向一 体化获得准确市场信息 现在利用的经销商具有较高利润

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谢 谢！
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若市场机制与基础设施不完善、合同法规与监 管体系不够健全、信用制度严重缺失时，应用 市场机制的成本相对较高，企业倾向于内部组 织活动，减低市场相关的风险和费用 如果市场机制完善有效、信息公开、渠道畅通。 而组织结构臃肿、效率低下，则企业倾向于市 场交易

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