三种模型的基本思路是：比较企业经营的 内外部因素，确定企业的优势和劣势、机 会和威胁，从而根据具体情况选择战略。
2019年10月3
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19
战略实施
战略执行 战略控制
企业家与企业战 略家关系模型
浴盆曲线
企业环境变 化评价模型
2019年10月3
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20
内
生成的基础都是企业
含
都需要发挥高超的管理艺术和 决策水平
2019年10月3
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16
产业市场前景
无吸引力
吸引力中等
荷兰皇家－壳牌石 油公司的政策指导矩阵 与GE矩阵的结构大体相 同，只不过它以“产业 前景”代替了“行业吸 引力”，其实质内容差 不多。
高
经 营 单
弱
不再投资 （尽快清算）位 的ຫໍສະໝຸດ 中分散撤退竞
争强
能
资金源泉
力
分散撤退
密切关注 发展
发展 领先地位
类似于波特战略中的夹在中间战略
2019年10月3
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最适宜采用成本领先战略
15
竞强
争 实
中
力弱
高
投资发展 择优重点发展
区别对待
行业吸引力 中
择优重点发展 区别对待 利用退出
低
区别对待 利用／退出 利用／退出
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、
潜在内部劣势（W）
竞争劣势 设备老化 战略方向不明
分 析 法
内 特殊能力 部 产品创新 环 具有规模经济 境 良好的财务资源
高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象
竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开 发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降
行业吸引力
中
低
竞强
争中
实
力弱
投资发展 择优重点发展
区别对待
择优重点发展 区别对待 利用退出
区别对待 利用／退出 利用／退出
2019年10月3
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
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吸引力强 加速发展
或撤退 不断强化 领先地位
17
SWOT分析模型
机会O
由稳定型 向成长型
内部劣势S
2
3 紧缩型战略
2019年10月3
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6
未来目标
各管理层的目标和综合目标
现行战略
企业当前的竞争方式
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最
有影响力的因素如何？
自我假设
关于自己企业及其所处产业的假设
潜在能力
优势与劣势
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
抽象思维知识多
责任 风险
生产经营 企业家 实现目标
二者的素质不同
营造
企业要求现时运 企业战略家强调
氛围
作能力的提高 长远的发展能力
企业战略家的才能：战略思维、组织用人、控制协调、应变创新
2019年10月3
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21
战略失效的“浴盆曲线”
失
效 率
战略实施初期
0 早期失效 偶然失效 晚期失效
时间
适应力强的经营战略
资金拮据
其他 2019年10月3
相对于竞争对手的高成本及其他
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10
战略制定
2019年10月3
战略目标设定 公司战略 竞争战略
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵
不同竞争竞争战略的成本曲线
职能战略
战略评价与选择
“波士顿”矩阵 新“波士顿”矩阵
GE矩阵 政策指导矩阵
替代产品服务的威胁
替代品
2019年10月3
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5
进入
退出
高
低
高
高利润高风险 稳定的高利润
低
低利润低风险 稳定的低利润
分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集 团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司 群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争 状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、 研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。
扩张类 维持类 回收类
具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿灯区 竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区 行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红灯区
调整企业战略
企业环境变化评价模型
2019年10月3
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23
我们每一个人都可以成功， 因为我们一双搜寻知识的黑眼睛。
2019年10月3
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24
2019年10月3
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9
潜在外部威胁（T）
潜要外部机会（O）
市场增长较慢
纵向一体化
外 竞争压力增大
部 不利的政府政策
S W
环 新的竞争者进入行业
境
替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强
用户需要与爱好逐步转变
通货膨胀递增及其他
T
潜在内部优势（S）
产权技术
O
成本优势 竞争优势
市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
2019年10月3
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14
取得独 多 特优势 的途径 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
新“波士顿”矩阵
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 专业化 大量化 死胡同
具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
成长型战略 1
4 多元化战略
内部优势W
企业劣势
威胁T
转变或紧缩 分离 清理
企业内部调 整资源分析
2
市场渗透 3
市场开发 产品开发 技术创新
纵向一体化 战略联盟
1
4 横向一体化
同心多元化 合资经营
企业优势
通过收购或合 并从外部增强 资源、能力
战略选择矩阵
2019年10月3
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18
竞争地位强
市场增长快
多元化 市场创造
全新产品 产品革新 产品发明 全方位创新
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透 战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二 是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。
2019年10月3
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12
单
不同竞争战略的成本曲线
位
产
（5）企业外部的机会是否依 然是机会？
（6）企业是否有新的机会？ 如果有，有哪些？
（7）企业外部的威胁是否依 然是威胁？
（8）企业是否有新的威胁？ 如果有，有哪些？
列出一个新的内 部因素评价表
将新表与原来的内部 因素评价表进行比较
列出一个新的外 部因素评价表
将新表与原来的外部 因素评价表进行比较
准备进行下一次评价
2019年10月3
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8
中间圆圈代表同
行业平均水平，又称 为标准线。
雷达图分析法
最大
圆圈代表 同行业先 进水平或 平均水平 的1.5倍
收益
生
安
产
全
成长 流动
同心圆的最小圆
圈代表同行业平均水 平的1/2或最低水平。
通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以 内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
内部环境分析
PEST分析模型 六种力量模型 竞争对手分析模型
宏产竞 观业争 环环对 境境手 分分分 析析析
经战 营略 资能 源力 分分 析析
核环 心境 能分 力析 分技 析术
2019年10月3
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价值链分析 雷达图分析法 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法
3
分析的意义
在于： 评价这些因
素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
SWOT分析模型
战略选择矩阵
战略聚类模型
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11
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 可参见企业的成长方向／P9
安索夫
市场
产品
现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵
市场
产品
现有市场
相关市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场发展 市场转移
相关产品 产品发展
1、市场开发或 产品开发 2、纵向一体化
3、同心多元化 1
1、同心多元化 4
2、集团多元化 3、合资
1、重新制定市场
开发及产品开发 战略
2、横向一体化 3、分离
2 4、清理
3 1、转变或压缩