企业战略管理
有关模型
1
企业战略管理之结构体系
战略分析
外内 部部 环环 境境 分分 析析
企业战略管理
战略制定
战 公竞 职战
略 司争 能略
目 战战 战评
标 略略 略价
设
与
定
选
择
战略实施
战战 略略 实控 施制 ／ 执 行
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
8
各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最
有影响力的因素如何？
关于自己企业及其所处它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
中间圆圈代表同
行业平均水平，又称 为标准线。
雷达图分析法
最大
圆圈代表 同行业先 进水平或 平均水平 的1.5倍
收益
生
安
产
全
成长 流动
同心圆的最小圆
圈代表同行业平均水 平的1/2或最低水平。
通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以 内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透 战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二 是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。
14
单
不同竞争战略的成本曲线
位
产
品
成
本
0
Q0
如果是小批量生产（0<Q<Q0），则采用差异 化战略是有利的；若是大批量生产（Q>Q0），则 成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲 线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或 特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领 先战略显然是不合算的。
分离
2理
4、清
竞争地位弱
3 1、转变或压缩
2、同心多元化
3、水平多元化
4、分离 5、
清理
市场增长慢
三种模型的基本思路是：比较企业经营的 内外部因素，确定企业的优势和劣势、机 会和威胁，从而根据具体情况选择战略。
21
战略实施
战略执行 战略控制
企业家与企业战 略家关系模型
浴盆曲线
企业环境变 化评价模型
16
取得独 多 特优势 的途径 少
小
大
新“波士顿”矩阵
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
类似于波特战略中的夹在中间战略
最适宜采用成本领先战略
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竞强
争 实
中
力弱
行业吸引力
高
中
低
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、
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研究、制定、实施战略 战略思想 企业战略家 战略能力
11
S W T O 分 析 法
12
战略制定
战略目标设定 公司战略 竞争战略
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵
不同竞争竞争战略的成本曲线
职能战略
战略评价与选择
“波士顿”矩阵 新“波士顿”矩阵
GE矩阵 政策指导矩阵 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型
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产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 可参见企业的成长方向／P9 安索夫
差异化战略 成本领先战略
某种产品的产量
15
适量的 正或负 资金流
市 场 25％ 增 长 率
10％
（波士顿矩阵）
大量的负 资金流 ？
适量的
正或负 资金流
大量的正 资金流
4.1
2.0
1.0 0.5 0.25
相对市场占有率
相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。 它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比
Politics Society
未来的市 场及行业 变化趋势
Econemic Technology
6
政府部门、工 会等力量
进入壁垒
潜在竞争对手的威 胁
讨价还价能力
退出壁垒
从战略制定的角度来看，六种 力量决定着一个产业竞争的强度和 潜在的盈利能力
讨价还价能力 替代产品服务的威胁
7
分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集 团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司 群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争 状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
竞
争强
能
力
无吸引力
产业市场前景 吸引力中等
吸引力强
行业吸引力
中
低
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
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SWOT分析模 型
机会O
由稳定型 向成长型
内部劣势S
2
3 紧缩型战略
成长型战略 1
4 多元化战略
内部优势W
企业劣势
威胁T
转变或紧缩 分离 清理
纵向一体化 战略联盟
企业内部调 整资源分析
2
市场渗透 3
市场开发 产品开发 技术创新
1
4 横向一体化
同心多元化 合资经营
企业优势
通过收购或合 并从外部增强 资源、能力
战略选择矩阵
20
竞争地位强
市场增长快
1、市场开发或 产品开发 2、 纵向一体化3、
同心多元化 1
1、同心多元化 4
2、集团多元化 3、合资
1、重新制定市场
开发及产品开发
战略
2、
横向一体化3、
9
价值链分析
价值链分析的重点 在于价值活动分析
有形资源 无形资源
对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价值链
基本 活动
辅助 活动
经营资源是企业 竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
10
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
“战略分析”层次
战略分析
外部环境分析
内部环境分析
宏产竞 观业争 环环对 境境手 分分分 析析析
经战 营略 资能 源力 分分 析析
核环 心境 能分 力析 分技 析术
5
❖分析的意义
在于： 评价这些因
素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、 研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。
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荷兰皇家－壳牌石油 公司的政策指导矩阵与 GE矩阵的结构大体相同， 只不过它以“产业前景” 代替了“行业吸引力”， 其实质内容差不多。
高
竞强 争中
实
力弱
经
营弱
单
位 的
中