采购管理
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培训纲要:
一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系
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采购员的头脑模块
战略性采购流程 采购管理组织设置 职业采购员常犯的一些错误
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采购基本流程
采购流程简图：
拟订采购 需求计划
认证供应商
签约前阶 段谈判
谈
判 达
签约后阶
成 协
段谈判
议
谈判的三个主要阶段
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获得并理解信息
了解采购的背景 分析价格和成本 了解供应商的组织 了解所涉及的人员 决定实力的均衡
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谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果； 是具有一定难度但可以完成，明确且可以衡量的。
谈判策略涉及的一系列决策：
是采取双赢还是单赢的方法 你开始的立场是什么 是否披露你的立场 要谈判问题的顺序 说明技巧的使用 使用哪些谈判战术 谈判团队的人员 举行谈判的地点 谈判时间的选定和谈判持续的时间 当发生错误或意外时，应急计划是什么
采购管理组织类型
网状结构
核心的“全权”人物制 定各种关键决策越大, 管理的困难越多,正规 的过程很少,部门之间 的界限与工作任务没有 清楚的规定.
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采购管理组织类型
等级结构
首席执行官
部门
生产部门
财务部门 人力资源部门
原料管理 生产 控制
采采购购 仓储 物流 职责分配清楚 工作描述清楚 有完善的程序与规则
策略性业务单元：
单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略
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培训纲要:
一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系
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如何评估与初选新供应商
供应商评价框架 潜在供应商评价标准 积极性评价模型 供应商识别、筛选与调查 设定权重与评定等级 供应商财务状况评价
企业的业务对供应商的总体吸引力
&&供应商对企业的看法往往取决于他们所预期 的企业业务量的大小和其它可能吸引他们与 企业进行业务合作的因素。&&
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四象限的感知模型：
H
M
吸引力
水平
发展
L
维持
核心 盘剥
N
N
L
M
业务价值
H
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供应商识别
等待与观望 诱惑与观望 寻找与发现（供应市场细分）
供应商筛选目的
其他....
每种职能可能都非常关注内部利益 跨职能问题通常难于解决
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采购管理组织类型
矩阵结构
职能领导 = 技术专家
设计职能 的领导
工程职能 的领导
采购职能 的领导
建设职能 的领导
在确定哪些项目具有较高的 优先权和协调使用资源方面 可能会遇到困难
项目经理 项目经理
项目团队 项目团队
组织由项目团队构成 项目经理是关键决策者
L 晶体管-
N
螺钉
包装物 清洁用品
N
80% 物品 = 20% 价值
20% 物品 = 80% 价值
支出
电动机 电子管 焊接材料
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四类供应定位
H
M Impact/ supply opportunity/ risk rating
L
瓶颈 常规
临界 杠杆
N
支出
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要点归纳
常规型采购项目:
企业:管理投入最小 对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低
项目经理
项目团队
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采购管理组织类型
例如,管理咨询公司以及 软件开发机构 正规的过程被最大限度地 简化 以相互在专业上的尊重和 对组织价值的认同为基础
星系结构
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职业采购员常犯的一些错误
职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化 错误的抵抗能力同等提高;
对成本的敏感性降低
追求双赢，却成了“供应商的代表” 与生产等需求部门明显脱节
快速确定供应商是否值得被全面评价，以免 在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间
在适当的情况下，将被评价的供应商数量降
低到便于管理的数量。
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供应商调查
已公开的信息源（行业期刊、协会排名等） 公司的战略及综合信息 供应商调查问卷 对供应商的拜访或调查 提供商证明人
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设定权重与评定等级
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问题：
1、供应商的积极性是否为一成不变的？
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如何获取与选择报价
获取与选择报价的基本框架 获取报价的方法 评估报价的标准 如何确定供应商数量 获取与选择报价的流程 报价陷阱的识别与预防 招标采购实操
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培训纲要:
一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系
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采购谈判实务要点
谈判及其重要性 选择谈判时机 获得并理解信息 谈判目标与策略 谈判情景与谈判阶段 谈判后续工作
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谈判
谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的 双方和多方通过选择使用不同的说服方式而 在共同的目标上达成协议。
采购方有效谈判的能力意味着与供应商交易 成功或失败的不同结果，对企业竞争力和利 润起到重要的作用。
服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。
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物品采购类型
特点：
需求难预测； 市场环境波 动大
基于计划； 间歇性下单；
易于控制
类别：
生产性采购
非生产性采 购
差异：
性质不同； 相关需求 不确定性
引申： 独立需求
相关需求
连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化8。
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说服技巧:
情感 逻辑 折衷 讨价还价 威胁
双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案。47
情感:
让对方理解你对一件事情的感觉
感情能够对抗逻辑 情感能够增加某些东西的价值 夸大情感会导致负面的结果!
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折衷
同意居于中间某处的结果
50/50 不是唯一的折衷 那些持极端立场的人会更偏爱使用折衷
企业的前途和命运注定要有利益相关者， 选择最合适的供应商就是关键之一。
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供应商评价是：
确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方法 确定企业认可的供应商名单的基础 制定供应商改进计划的基础 建立供应商评价体系的基础 与供应商建立业务关系的开始
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供应定位模型: 定位物品
H
微型
电子管
M
扬声器 调谐器
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明确需求与规划供应
如何确定产品明细单（产品或服务） 确定数量、交付和服务 规划供应过程 采购与库存控制
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如何确定一份好的产品明细单
需求来源渠道 需求申请审批控制 需求评审 相关流程优化
假如你不能衡量它，你就不能管理它。
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用户需求分析的内容有哪些？
确切的需求是什么？ 需要多少？ 什么时候需要？ 什么地方交货？ 如何组织运输？ 如何检测质量？ 供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？
大批量生产制造业 生产制造业
系统性强
方便管理
用户可实现零库存
系统复杂
供需双方需很长时间
库存何处理因用户 需求预测失误而导致 的供方呆库存
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战略性采购流程
准时采购流程
供方 生产线
销售订单 采购订单
（EDI)
需方 生产线
质量检验
运输
VMI
采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、
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确定数量、交付和服务
需求控制 成本控制 数量确定 到货方式 付款方式 服务保障
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规划供应过程
供应资源审视 需求难度定位 采购策略制定 具体战术选择 采购计划制定
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策略简析：
传统意义上只有一个意思，现实中却长期被 用做不同的解释，也是一种语言创新的体现
计谋：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段 模式：行为一致的一系列行动（或表现） 定位：一种将组织机构在大“环境”中定位的手段 视角：是一种深入洞察世界的手法或概念 计划：打算行动的路线和方案
电动机
影响力 L
晶体管-
会议室 . 租金
包装物
螺钉
清洁用品
N 螺母
80%物品 = 20% 价值
20% 物品 = 80% 价值
支出
电子管 焊接材料
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供应定位模型： 设立优先的基本原则
将你最高的优先权给予支出和 影响力均处于高水平的物品
H
微型 电子管
扬声器
调谐器
H
M
M
影响力 供应机会 风险级别
L
会议室租金
杠杆型采购项目:
企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主 要目标; 对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业 实现目标做出最大贡献.
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要点归纳
瓶颈型采购项目:
企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响; 对供应商评价:以降低供应风险为主要目标
临界型采购项目:
企业:年支出水平高,风险大,供应商数量少; 对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量 和连续性,评价涉及范围广.
80%
计算机及电子产品 47%
流程是指产生某一个结果的一系列活动和操作，
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特别是指连续的操作或处理，也就是事情发展变化的经过。
西门子采购成本与总销售额的对比
销售收入 63''2
成本
• 资金投入成本 • 销售费用 • 生产费用 • 研发费用
• …… • 利润
43%