战略目标管理框架整理主题与说明一战略目标管理框架的提出二平衡计分卡与战略地图三战略地图设计简介四平衡计分卡设计简介五一般规划方法简介(略)资料中战略地图与平衡计分卡设计中均提到了软件固化内容，主要是参考了NS公司做法，考虑到信息化管理的趋势与实际，所以一并做了介绍。

项目管理进度看板平衡计分卡与战略地图SMC 战略管理循环体系创造价创新是什么？行动方案措SMC 战略管理循环体系战略地图、平衡计分卡的相互关系与作用Ø战略地图将战略进行系统化，提供了可视、可操作的前提和基础ØBSC进一步将战略向下推行，以绩效为手段保证战略的可视和可操作性ØBSC将战略、流程、岗位和绩效有机融为一体，即通过员工的努力达到公司的成长，满足相关方要求ØBSC的财务、客户、流程和学习与成长维度指出了企业的持续、高速成长道路平衡计分卡的出现——找到衡量无形资产的方法n现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”。

n对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？n缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程。

建立平衡计分卡系统——建立新衡量（评估）指标体系的过程n传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果。

n平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）。

n它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次。

平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：1.对企业的使命和战略给以阐明和实施2.传播战略目标和衡量（评估）方法3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡的内在价值n兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算n兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估n兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进n兼顾严格考核和激发创造性n兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡系统之一——绩效管理工具平衡计分卡系统之二——四项主要工作平衡计分卡系统之三——战略执行工具战略地图——与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：自下而上的支持和反馈：战略地图模板如何设计战略地图I-什么是战略地图？在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。

并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式爱审视自己的战略。

它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本方面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。

卡普兰和诺顿认为，战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图描绘了组织如何创造价值，它用统一的方法来描绘战略，以连接管理目标和指标，提供了战略组成部分的标准清单和相互的关联，弥补了战略制定和战略执行之间缺失的一环。

简单讲战略地图是一个描述企业战略的工具战略地图制定发现的常见问题集团战略清晰，但公司、部门级缺乏清晰的战略描述（战略地图），导致各层对集团战略理解有差异，战略难以执行。

战略、决定战略落地的驱动因素、流程、指标之间的关系不清，缺乏逻辑关系。

目前KPI 大多局限于财务（滞后指标），且多为短期性的经营性指标，而且经常变化；缺失长期可持续发展的指标、引导指标，对战略长期驱动性较差。

客户价值主张（客户购买产品的理由）不清晰、且有相互矛盾。

没有建立集团统一的指标库，导致各层对指标理解有歧义。

没有流程主人，特别是缺乏跨部门的流程的主人。

流程和指标不关联。

没有建立集团统一的指标库，导致各层对指标理解有歧义。

II-战略地图的意义战略地图的最大益处在于描述战略、沟通战略，让员工了解战略，进而执行战略。

明确战略落地的驱动因素、流程以及指标之间的关系，说明企业如何创造价值。

理清客户主张之间关系界定不清问题，避免相互矛盾。

借助战略地图的制定重新梳理公司的战略，并对战略措施进行重新思考。

通过对战略措施的重新思考，调整行动方案，使行动方案能够和战略协调。

第一步确定价值目标其绘制需要在明确的战略基础上进行，各项财务目标要和战略协调以致，并且要明确相互之间的因果关系。

标，如追求持续盈利，投资回报最大化支持战略的财务目标，如为，需实现高增值，同时提高生产率确定价值目标的详细介绍财务目标的长短期战略平衡。

这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。

卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。

但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。

生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。

在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

从生产率战略的角度看，要使企业短期财务效果得到改善，有两个具体的办法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。

二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。

通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。

第二步确定客户价值主张持续盈利发展给出客户购买自己产品的理由，也就是价值主张，价值主张要强烈支持公司战略和财务目标。

确定客户价值主张的详细介绍客户价值主张的有所为有所不为。

在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念客户价值主张。

平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须是客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。

企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。

客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。

不同的企业有不同的客户价值主张。

战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可以进一步细分。

比如：产品特征包括产品价格、质量、可用性、可选择功能等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。

第三步确定价值提升时间确定价值提升时间表，如针对三年实现5 0 0万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来150200150500三年规划07～09总计目标策略07年第四步确定价值创造流程持续盈利发展在流程层面确定战略主题，战略主题的确定可以从运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程进行确定，战略主题需强烈支持客户价值主张和公司财务目标。

确定价值创造流程的详细介绍内部流程的战略选择。

内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。

战略地图将内部流程分为四个大的方面：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

在平衡计分卡中，内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同，战略不同，在流程方面也一定不同。

比如某集团多元化经营，下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。

结合财务目标的长短期战略平衡，四个流程的排列是有一定顺序的。

排列的标准为股东创造价值的周期的长短，排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。

但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。

法规和社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。

不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。

这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。

至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面在细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。

持续盈利发展学习与成长人力资本组织资本信息资本确定战略资产准备详细介绍在学习成长维度，从三个方面即人力资本、信息资本和组织资本，这三个方面来确定公司无形资产的战略准备度，战略准备度要强烈支撑关键流程。

《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。

为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。

也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡的第三个层面“企业内部流程”。

无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。

“准备度”概念是战略地图的又一大创新。

人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。

第六步确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算战略地图描述了战略的逻辑，清楚地显示了创造和无形资产的关键流程，无形资产用来支持关键流程。

平衡计分卡为战略地图的每个目标确定了指标和指标值。

但是仅仅因为确定了目标和目标值，这些目标和目标值实现了。

对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现每个目标值所需的战略行动方案。

必须提供成功完成每个行动方案的资源——员工、资金、能力。

行动方案创造了结果，它们是战略执行的基础。

每个行动方案对整体成功都是必要的。

行动方案集合所要求的资源必须被看作一组绑定的投资组合，而不是独立的改进计划。

今天，有许多企业孤立地按照职能区域看待投资和行动方案。

IT投资的审查和HR投资相互割裂，对二者的审查又与营销和实物能力投资相分离。

这种割裂的方法不利于战略的成功实施，每个战略行动方案知识符合处方的一个组成部分，该处方的成功有赖于所有各行动方案同时发挥作用。

步骤1、确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案2、阐明和保障预算需求IV-战略地图开发需要注意的问题战略地图开发的4个重要基础明确的战略描述明确的客户价值主张明确的关键价值创造流程明确的战略资产准备报告绘制战略地图，应把握的关键是什么？企业差不多75%以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直接创造有形成果。