如何寻求渠道差异化优势(doc 5页)
寻求渠道差异化优势
拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。

远见卓识能缔造一个商业帝国，戴尔（Michael Dell）就印证了这一论断。

戴尔公司120亿美元的销售额来自他的一个灵感，即改变过去那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。

戴尔创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。

新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。

实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本高利润。

戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信息。

将这种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国公司的基本经营模式进行变革。

”
其它公司正在追随戴尔，开发新颖独特的营销渠道。

许多案例已经证明，这些公司开发和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革命性转变。

越来越多的国际领先公司认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则。

营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。

一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务等，而营销渠道就是这些互动方式的
本质。

因此，不管顾客身在何处以及是否愿意被接触，营销渠道管理是一种接触和了解他们的系统化方法。

营销渠道管理要确认公司最重要的顾客，要完善与顾客的关系。

通过市场细分渠道向顾客输送增加值
营销渠道管理包含5个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求；进行顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。

然后开始新一轮的循环。

营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。

为此，公司必须能够广泛了解顾客的消费经验并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。

例如，在美洲银行（The Bank of America），经理们可以进入银行的客户数据库。

通过对每个顾客进行形象及行为分析，经理们就能确定哪个顾客喜欢哪种产品，并即时提供到位的服务。

英国航空公司（British Airway）的软件能针对头等舱、商务舱客人以及常客的喜好，提供从饮料、报刊到电影等一切服务，根本不需要客人提出要求。

对详尽的顾客数据进行分析，使公司能更有效、更省力地锁定特定的顾客。

必胜客（Pizza Hut）发现常客的年人均消费额达600美元，于是公司就集中力量来吸引和留住这批常客。

营销渠道管理要求公司将市场尽可能细分，以便为每个细分市场度身订造专门的营销渠道。

这里的关键是把大顾客群细分成小顾客群，这就要求公司重新
思考创造价值的方式。

为此，必须将服务和营销渠道功能分成一个个独立的元素，从而为目标顾客提供正确的服务及营销渠道组合。

金店，尤其是家庭用品销售中心带来巨大的压力。

营销渠道管理永无尽头。

不断地学习，能够带来对顾客的新认识、新分类，从而不断衍变出新的营销渠道。

学习要求灵活和勇于创新，还要放手尝试，并且能积极面对失败。

许多公司在承担责任的纠缠中浪费了大量的精力，与其如此，不如让人们去尝试潜在有利可图的事物，不管成功还是失败都能从中取得收益。

解决渠道冲突的经典方法
冲突是营销渠道管理的固有部分，对稍有规模的公司来说，冲突不可避免。

经典的解决方法是尽可能地区分不同渠道的供应品种，以尽量减少不同渠道之间的竞争。

这种方法通过产品分类、商标命名、价格策略、广告以及推销等加以实现。

油漆制造商Sherwin-Williams公司拥有多种渠道，从大型商场、购物中心、独立油漆商店到该公司的油漆专卖店，但它善于管理各营销渠道之间的冲突。

产品本身通常并无大的区别，然而，要服务千差万别的顾客，商标名称、价格、附加服务等在各营销渠道之间甚至同一个营销渠道之内都有区别。

其子公司Sherwin-Williams United Coating生产沃尔玛Color Place系列油漆，公司还为K-Mart生产设计师专用的Martha Stewart系列油漆以及商标名为Dutch Boy的油漆。

如此看来，Sherwin-Williams公司多渠道管理的成功绝非偶然。