目录前言 (1)一、宝洁式登顶 (1)二、品牌定位 (2)三、多品牌战略 (3)四、打造品牌 (4)4.1 准确命名树立品牌 (5)4.2 实施知识营销提升品牌价值 (5)4.3 利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵 (5)五、“独特卖点” USP (6)六、与对手的竞争 (7)七、宝洁在中国的广告策略 (7)参考文献 (9)宝洁公司之品牌定位0867010404 陈建锋08专升本1班前言在这个酷热的夏天，你是否还在为自己的品牌做着大肆的宣传？印发大量的广告、举办各种活动、在电台、电视台里绞尽脑汁地做创意，这些铺天盖地的广告难道没有让你热上加热吗？以及怎样为自己的品牌定位？听听宝洁（Procter & Gamble）公司的品牌宣传策略，也许会让您清凉一下。

一、宝洁式登顶始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

2008年，宝洁公司全年销售额达835多亿美元。

在“世界品牌500强”排行榜中，宝洁名列第37位；在全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3；宝洁在《财富》全球最大500家公司排名中名列第74位。

现在，宝洁在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等快销日用品。

23年前进入中国时，或许宝洁并未想到，自己日后可以占据中国市场的半壁江山。

1837年诞生在辛辛那提的宝洁，到1988年进入中国时，已经是个饱经风霜的150岁的巨人了。

凭借强大的广告宣传，宝洁旗下的海飞丝迅速家喻户晓。

在这之后，宝洁一路领先。

它促发了国人用香波的习惯，也引领了日化行业的新时代。

在宝洁的刺激下，一些本土日化品牌应运而生，竞争随之而来。

1999年，宝洁陷入国外其他竞争对手以及中国本土大小品牌的围攻。

打价格战、收购竞争对手、再实现独资宝洁使出了浑身解数。

2001年，罗宏斐出任宝洁中国公司总裁。

他在任期间，宝洁频繁使用“价格武器”。

2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。

洗衣粉领域，汰渍一度降到3.5元的底线，竞争对手雕牌和奇强等品牌遭遇重压。

在洗发水市场，宝洁推出9.9元的飘柔洗发水。

宝洁的价格战收效甚佳。

据报道，宝洁中国2001—2003连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。

其三大品牌—飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。

除了价格战，宝洁更擅长收购战，宝洁的主流产品，只有少数系自己研发，大多来自并购：2001年底，宝洁以49.5亿美元收购伊卡璐；2003年，收购欧洲威娜，进入欧洲美发市场；2005年，以570亿美元天价换股收购吉列（Gillette），创下当时全球最大并购案。

宝洁甚至有个“一站式销售”梦想：一位家庭主妇站在卖场的宝洁专区里，一站式购齐洗发水、护发素、沐浴露甚至牙膏和牙刷。

让人们的购物从选产品变为选品牌。

这个设想显然是大卖场和小品牌日化商都不愿看到的结果。

对于中国消费者印象最深的，当属宝洁收购本土日化品牌“熊猫”。

北京日化二厂的洗衣粉“熊猫”品牌在上世纪90年代初就享有盛名，但和宝洁合资6年后，“熊猫”洗衣粉几乎告别市场，宝洁给国人留下了收购竞争对手然后消灭它们的印象。

宝洁前CEO雷富礼接受采访时解释：“我恐怕不能告诉你这（收购）是不是我们的计划，因为我们本来是想给中国的本土品牌带来希望，告诉他们可以成为大品牌，但是我们显然做得太多了。

我们野心太大了，想把事情一气呵成，我们为其亏损很多，所以当亏损到一定程度，我们必须进行整合兼并。

”就连福建著名的电池品牌南孚电池，在经过长期而复杂的资本运作后，也成为宝洁旗下的资产，和吉列旗下的金霸王电池一起，构成宝洁的电池业务。

但在南孚电池标签上，人们看不到“P&G”标志。

实际上，宝洁一向不喜欢“民族企业”、“收购”、“外国企业”的说法。

宝洁美国总部的Ropha Penn和中国总部发言人张群翔都回避了时代周报相关问题。

“我们不想在这个时候谈‘宝洁帝国’这个话题，”张群翔说，对中国消费者来说，宝洁是一个中国公司，宝洁中国99％的员工都是中国人，80％的原料都来自中国本地。

一位不愿意透露姓名的市场人士告诉时代周报：“外资收购本土品牌，多是利用这个品牌渠道去发展其原有品牌。

”“消灭竞争对手、获取渠道、补充自身品牌。

”在索芙特董秘李博看来，外资品牌收购国内日化品牌无外乎以上三种目的。

“欧莱雅收购小护士，就是为了获取渠道和带卡尼尔进入中国市场。

而德国拜尔斯多夫公司收购舒蕾，就是看上其渠道及对其自身品牌的补充。

”“日化行业会逐步向寡头垄断趋势发展，新一轮的洗牌即将来临。

”李博向时代周报记者说，受成本的逐渐增加、零售渠道模式快速转变的影响，日化企业的盈利空间正被压缩。

注重品质、有较高议价能力的品牌才能发展下去，品牌会愈发集中，看似琳琅满目的产品，其实都是出自几大公司。

二、品牌定位品牌定位，就是指企业的产品及其品牌，基于客户的生理和心理需求，寻找其独特的个性和良好的形象，从而凝固于消费者心目中，占据一个有价值的位置。

品牌定位是针对产品品牌的，其核心是要打造品牌价值。

品牌定位的载体是产品，其承诺最终通过产品兑现，因此必然已经包含产品定位于其中。

宝洁公司的品牌琳琅满目，有300多个品牌，持有专利数量超过29，000项。

品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。

换言之，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占据一个特殊的位置。

比如在炎热的夏天突然口渴时，人们会立刻想到“可口可乐”红白相间的清凉爽口。

品牌定位是品牌经营的首要任务，是品牌建设的基础，是品牌经营成功的前提。

品牌定位在品牌经营和市场营销中有着不可估量的作用。

品牌定位是在品牌与这一品牌所对应的目标消费者群之间建立了一种内在的联系。

品牌定位是市场定位的核心和集中表现。

企业一旦选定了目标市场，就要设计并塑造自己相应的产品、品牌及企业形象，以争取目标消费者的认同。

由于市场定位的最终目标是为了实现产品销售，而品牌是企业传播产品相关信息的基础，品牌还是消费者选购产品的主要依据，因而品牌成为产品与消费者连接的桥梁，品牌定位也就成为市场定位的核心和集中表现。

宝洁公司的成功很值得我们学习，虽然中国企业界学宝洁有不少年头了，但似乎没有学到宝洁成功的关键。

宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智。

宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。

凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。

三、多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。

而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。

宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。

在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。

洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。

要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。

多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

大家看到，“海飞丝”占领的心智资源是“去头屑“，这么多年来，海飞丝所有的广告无论怎样变化，但都万变不离其宗，这个宗就在三个字上：去头屑。

不仅广告如此，它任何一个营销活动都是为了强化这一点，所以消费者想买去头屑的洗发水时会首先想到它，而且当你占据一个定位后，消费者还会附加其它的利益点在你头上，这就是光环效应。

一个代表着去头屑最好的洗发水，同时也意味着质量好、名牌、时尚等等其它附加价值。

“飘柔”占领的是“柔顺头发”心智资源。

虽然当你去买飘柔时，你未必会思考它是“柔顺头发”才会购买,你也不一定会因为它是洗发水的领导品牌才去购买，但飘柔正是因为抢占了洗发水的最大特性即“柔顺头发”而成为领导者的。

“潘婷”则代表了“营养头发”。

这三块心智资源，导致了宝洁在中国一度占据近七成的份额，主导了洗发水市场。

这就是宝洁模式最大秘密所在。

宝洁的战略定位是：美化全世界消费者的生活。

品牌定位：美化消费者每一天的生活。

产品定位：优质产品，改善世界。

宝洁的所有价值主张都是亲近生活、美化生活。

而他的每一款产品都有着自己的价值定位。

海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，是针对去屑而定位的产品；飘柔突出“头发更飘、更柔顺”，针对于更飘更顺更洒脱的消费者感知而定位的；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，针对营养健康头发而定位的；沙宣追求“专业发廊效果”；伊卡璐诉求“草本精华”。

润妍，夏士莲的成功引起宝洁对黑发的重视，跟进推出了黑发品牌润妍，并在北京专设一个全球唯一的黑发科研中心，以协助抢夺“黑发”心智资源。

但是这里有个问题，当竞争对手一旦建立定位之后，只要不像奥妮那样犯错误，一个后进品牌跟风策略是很难成功的，就像正面攻城一样无功而返。

宝洁公司在洗发水市场、牙膏市场、洗衣粉市场上同时开展营销活动且都取得了成功。

这种进入方式有利于分散风险，企业即使在某一市场失利也不会全盘皆输。

宝洁公司通过它一系列多品牌的清洁洗护用品，形成的公司形象是实力强大的卓越的超一流的日用工业品生产商。

当一个强大的品牌名称成了产品类别名称的代表或代替物时，必须给公司一个真正成功的新产品以一个新的名称，而不能采用“搭便车”的做法，沿袭公司原有产品的名称。

这像“跷跷板”原理，当一种上来时，另一种就下去。

因为一个名称不能代表两个迥然不同的产品。

这一点，宝洁公司的多品牌策略就大有可取之处。

四、打造品牌旗下的品牌：1、美容时尚OLAY、SK-II伊奈美、潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐、威娜、舒肤佳、卡玫尔2、健康吉列、博朗、护舒宝、朵朵、佳洁士、欧乐-B帮宝适3、家居汰渍、兰诺、金霸王、碧浪、品客4、彩妆ANNASUI(安娜苏)、Covergirl(封面女郎)5、香水Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯)、GUCCI（古驰）、Dolce&Gabbana（杜嘉班纳）4.1 准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。