另外，第 7 周150 个百叶窗的计划订货下 达产生的总需求是 600 个木制部分。由于木制 部分没有预期库存量，净需求也是 600 ，计划 订货入库量是600单位。此外， 1 周的交货周 期意味着 600 个部分的制作安排在第 6 周开始 时。
d ．在进货批量订货条件下，惟一不同点就是计 划接受数全超过净需求的可能性。超过部分记为 下一期计划库存。
预期库存量：各期初始期望的库存持有量。 净需求：各期实际需要量。 计划订货入库量：各期初表现出来的期望接 受量。 计划订货下达：暗指各期计划订货量
例 13 一 2 生产木制百叶窗厂商收到两份百叶 窗订单：一份要 100 个，另一份要 150 个百叶 窗。100 单位的订单于第 4 周开始时运送， 150 单位的于第 8 周开始时运送。
例如，如图 13-9 所示，框架的订货批量是 320单位，第3周的净需求是200 ，因此，超过 量为320-200=120 单位，成为下一周的计划 库存量。
类似地，框架净需求 180 单位比订货批量 320少了 140 单位，又一次地，超过量变为第 8 周计划库存量。
木制部分的计算也是如此，第 3 周与第 7 周计划接受量的超过部分加到了第4周和第8周。 注意，订货批量必须得是经济生产批量的倍数； 第 3 周是 5 乘以 70 ，第 7 周是 9 乘以 70 。
库存记录按照时间记录了存储各细项的状态
信息。包括需求总额，预期收货量以及期望持有 量。还包含各细项的其他细节，诸如供应商、生 产提前期、订货批量等。
10.3 MRP 流程 MRP 流程先用主计划列明最终产品需求量，
再用组件、部件、原材料的物料清单抵消生产提 前期，确定各时期需求。如图13-7 所示，
第 3 周开始时 100 个百叶窗的计划订货下 达同时生成 400 单位木制部分的总需求。然而， 由于预期库存量为 70 个木制部分，净需求即为 400 –70=330 。这意味着第 3 周开始时的计 划接受为 330 单位。制作过程历时 1 周，因此 制作必须在第 2 周开始（计划订货下达）时进 行。
无论订货还是生产都必须考虑提前期。 提前期：连续生产或装配过程所必需的 提前期总量如图 13-4 所示，从订购零部件 与原材料到最后完成组装过程共需 9 周的生 产提前期。
10.2.2 物料清单 物料清单（BOM ）是一张列表，包含着生
产每单位产成品所需要的所有部件、组件、零件 与原材料等，因此，每件产成品都有自己的物料 清单。
t期间净需求 t期间总需求 - t期间计划库存 安全库存
我们的计算不考虑安全库存、不考虑废品率等
几个术语： 总需求：不考虑持有量时，某细项或原材料
在各时间期间的期望总需求。最终产品的总需求 量可以在主计划上找到，各零部件的总需求量则 源于其直接“双亲”的计划订货下达。
预期到货量：各期初始从卖主或供应链上其 他地点接受的公开订货。
求每周都得有准备费用。按需确定批量法确定批 量往往会使准备费用比较高。
10.4.2 经济订购批量法 经济订购批量模型使用年需求总量、准备或
订货费用以及年保管成本的估计值。经济订货量 并不是针对像 MRP 这样的系统设计的。应用于 MRP 的批量方法假设零件需求是使用离散时区 的，因而只对时区末的库存计算保管费用，而不 像经济订购批量模型那样随平均库存变化。
你会在装配时间表上发现各时期需求。例如， 原材料D、F、I必须在第二周开始时订货，部件 C在第四周开始时，部件H在第五周开始时订货， 才能按计划获得送货。剖析物料清单得到的数量 是总需求，它尚未考虑库存持有量与即将收货等 因素。厂商根据主计划生成的，必须予以实际满 足的需求叫做物料净需求。决定净需求是 MRP 方法的核心。总需求减去库存持有量和预期收货 量，再加上安全库存，就可得解：
10 物料需求计划 10. 1 物料需求计划概述
物料需求计划（ MRP）是一个基于计算机的 信息系统，它是为相关需求库存，例如原材料、 零件、组件等的订货与时间进度安排而设计的。
从预定日期开始，用交货周期及其他信息决
定何时订货以及订多少货，来把产成品特定数量 的生产计划反向转换成零件与原材料需求。
因此，对最终产品的需求产生了对被计划期
在第 3 周开始时 100 个百叶窗的计划订货 下达，指的是那时必须得到 200 个框架（总需 求）。因为没有预期持有量，净需求就是第 3 周开始时的 200 个框架， 200 个框架的计划订 货入库量。交货周期为 2 周，意味着厂商必须 在第 1 周开始时订购 200 个框架。
同样地，第 7 周时 150 个百叶窗的计划订 货下达产生第 7 周的总需求与净需求： 300 个 框架，以及当时的计划订货入库量。 2 周的交 货周期表示厂商必须在第 5 周开始时订购框架。
10.6.2 安全时间 如果交货周期可变，安全时间的概念就代替
了常用的安全库存概念。管理者必须仔细权衡需 求与持有额外库存的成本之间的利害关系。
精确的生产提前期往往很重要，尤其当计划 目标是恰好在需要零部件与物料之前很短时间内 到货时。过早到货增加库存持有量和持有成本， 但延期到货又会造成严重的破坏性后果，可能使 所有后续作业都延期。了解到这一点，管理者就 可以扩展使用交货周期（即使用安全时间），尽 量早到货。
MRP 为最终产品及其各组件、部件做出了计 划。从概念上说，它们的数值可以用图13-9描 述出来。但实际上，即便是比较简单的产品的 部件数量，也足以生成宽度令人无法控制的表 格。
上例对描述 MRP 过程的主要特性非常有 用，而对追踪物料需求，尤其是同一个组件、 部件、原材料用于许多不同产品的情形时的庞 大任务量只是轻轻带过而已。
考虑如下 MRP 批量问题，其中标明了 8ห้องสมุดไป่ตู้周的净需求量的数值。
10.4.1 按需确定批量法 最常用的方法。其特点为（1）订购批量恰
好与净需求量相匹配。（2）产出的量恰好就是 每周的需求量，（3）保管费用最小。（4）准 备费用和能力限制可忽略不计。
表 16 - 11 列示了按需确定批量法的计算过程。 第 2 列给出了净需求量。由于按需确定批量法 的思想就是订货量（第 3 列）应完全由需求量 （第 2 列）决定，因而在期末没有剩余库存 （第4列）。由于没有库存转入下一周，所以保 管费用就是零（第 5 列）。但是按需确定批量 法每周都要确定一个准备费用（第 6 列）。因 为有时工作中心每周都要生产各种产品，这就要
10.7 MRP 的复杂例子 10.7.1 示例
安培公司生产一种安装在住宅中的测量用电
量的电表。除了完整的电表外，为了维修和换型 还出售部分零件和部装件。 MRP 系统的任务是 （1）确定一个生产计划，指出各项物料需求的 时区和数量。 （2）然后对计划的可行性进行检验，如果有必 要，则对计划进行调整。
每个百叶窗包括 4 个木制板条部分和 2 个 框架。
•木制部分是工厂自制的，制作过程耗时 1 周 （提前期1周）。 •框架需要订购，生产提前期是 2 周。 •组装百叶窗需要1周（提前期1周）。 •第1周的预期到货量是 70 个木制部分。
为使送货满足如下条件，求解计划订货下达
的订货规模与订货时间：
（1）配套订货（即订货批量等于净需求）。 （2）订货批量为320 单位框架与 70 单位木制 部分的生产批量订货。 解：
例如，图13-6 所示的产品结构树。最终产 品 X 由两个 B 和一个 C 组成。此外，每个 B 需要三个 D 和一个 E ，每个 D 又需要四个 E 。 同样地，每个 C 又由 两个 E 和两个 F 组成。 这些必备条件分层列示，
从最终产品 0 层开始， 然后是 1 层，依次类推。 就像家族树一样，上层
是各构件的双亲。
示例 利用图 13-6 中信息求解： a ．组装一个 X 需要 B 、 C 、 D 、 E 、 F 的 数量。
b ．考虑表中的各种构 件的持有（库存）数量 后，组装 10 个 X 所需 这些构件的数量。
求解总需求通常比较复杂难解。因为： （1）许多产品都包含相当多的构件； （2）时间的安排问题（订货或生产时间）必须在 分析过程中加以考虑； （3）由于各种原因，还持有某些构件／组件，因 此在求总需求时，务必要从原求得的需求中减去 持有量，才能得到真实需求。 10.2.3 库存记录
c ．利用主计划，求解百叶窗总需求，然后再 计算净需求。
求解满足主计划的时间安排的计划订货入 库量与计划订货下达数量，如图 13-8 所示。
主计划显示需要运送 100 个百叶窗，在第4 周开始时没有预期库存量，因此净需求也是
100单位。于是，第 4 周的计划接受数量等于 100 个百叶窗。由于装配百叶窗耗时1周，这就 意味着计划订货下达在第 3 周开始时。运用同 样的逻辑， 150 个百叶窗必须在第 7 周组装， 这样才能在第 8 周运送出去。
（3）计划变更，包括预计日期、订货数量的改 变与取消订单等。 10.5.2 二级报告
绩效控制，计划工作与例外情况都属于二 级报告。 （1）计划执行情况报告评价系统运作状况。它 们帮助管理者衡量实际偏离计划的程度。 （2）计划报告有助于预测未来库存需求。包括 采购约定以及其他用于评价未来物料需求的信息。 （3）除外报告唤起人们对重大差异的注意，包 括最新订单与到货延迟、过多的残次品率、报告 失误、对不存在部件的需求等重大差异。
10. 6 需要考虑的其他事项 除输入、输出、制作过程之外，管理者还
需要了解 MRP 其他许多方面的内容，包括安全 库存持有量，经济生产批量选择等。 10.6.1 安全库存持有量
从理论上说，相关需求的库存系统不需要在 最终产品层次设置安全库存，这是 MRP 方法的 主要优点之一。因为，一旦主计划确定下来，管 理者就能够对耗用量做出计划，因此无须设置安 全库存。然而实际上仍然有例外。例如，瓶颈工 序或残次品率剧增会使后续程序缺货。更进一步， 如果发生到货延迟、制造或装配时间超过期望时 间等情况，都会产生缺货。