• 程序是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一起、 协调工作的纽带
• 程序是公司联结市场、客
户，进行营销及销售活动 的载体，是建立市场竞争 力的基石
5
管理程序之间相互密切联系
战略规划
经营计划
SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理
公司战略
经营 业务系统
资本计划 投资管理流程
制定关键 业绩指标
SOE020408BJ(GB)-workshop
3
SOE020408BJ(GB)-workshop
中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战 和提高业绩的压力
更激烈的竞争
政策开放的要求
• 进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放
开）要求从业者有更强的运营技能
• 要求企业改善业绩，如：
–银行必须降低不良贷款以达到上市标准 –保险业要实施股份制改革 –证券业要进一步规范化
SOE020408BJ(GB)-workshop
1
SOE020408BJ(GB)-workshop
我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源 管理问题
• 了解组织中人力资源方
面的差距
• 确定关键岗位及职能、
所需素质、汇报结构和 成功标准
• 设计工作分级标准
• 设计薪酬体系（如总体
薪酬水平，奖金水平及 奖金支付方案）
完成公司 经营预算
制定资本 预算
根据目标 评估业绩
资料来源: 麦肯锡分析
6
业绩管理是贯穿管理流程的核心
SOE020408BJ(GB)-workshop
战略规划程序
经营计划/预算程序
人力资源管理程序
• 业务单元经理与总裁之间签订的对业
绩负责的合同
确定与战略规 划一致的关键 业绩指标
设立年度业绩目标； 签定业绩合同
业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系
起来
今天的重点
战略 目标
• 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 • 决定企业组织和运作的设计
• 必须每年进行回顾和更新 • 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程
组织 架构
• 支持企业的战略目标并随之进行调整 • 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 • 决定岗位定义和业绩管理
• 为优秀人才提供市场薪酬水平
资料来源: 麦肯锡分析
10
典范业绩管理流程有6个主要步骤
SOE020408BJ(GB)-workshop
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
•理解当前的 业绩管理体 系
•根据最佳典 范作法确定 差距
• 从业者需要培训有素、
积极性高的员工来服
务客户
• 从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率
系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理 总部和分公司的业绩
资料来源: 麦肯锡分析
4
SOE020408BJ(GB)-workshop
核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的 重要保证
新产品开 发流程 大客户获 取流程 客户关系 管理流程 …
• 明确远大抱负和价 值驱动因素
• 制定岗位职责说明
• 明确远大抱负
• 评估差距和可 行性
• 建立设计原则
进行严格客观 的业绩评估
• 基于对业务单元深
入了解基础上的战 略看法
• 信息系统及其他相
关责任部门对业绩
监控业绩 的达成
的监控的支持
• 跨越组织等级的、
透明的、公开的业
个人业绩
绩评估
目标与激
励钩机制挂• 对管理层有重
大影响并且可
行的激励机制
资料来源: 麦肯锡分析
7
SOE020408BJ(GB)-workshop
岗位 定义
业绩 管理
• 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 • 必须与战略目标和组织架构一致 • 必须每年进行回顾和更新
• 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 • 必须与战略目标和组织架构一致 • 必须每年进行回顾，更新并达成共识
资料来源: 麦肯锡分析
8
内容
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述 • 业绩管理转型的实施方法
SOE020408BJ(GB)-workshop
9
SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动 的经营和管理模式
目标：
在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理
设计原则
描述
• 以价值为驱动
• 建立价值创造为核心的企业理念 • 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司
经营业绩
• 业绩透明性
• 清晰的业绩指标与挑战性目标 • 坦率的、公平的业绩审核及反馈
• 系统化/机构化
• 系统的计划，审核流程和会议安排 • 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、
经营计划、预算计划及人力资源管理等
• 以业绩和激励为 • 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合
导向
• 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
资料来源: 麦肯锡分析
某公司最高领导层
1
战略 规划
2
财务 规划
3
4
组织/人 业绩 力资源 管理 规划
核心管理程序
核心 经营程序
合理的组织结构固然十分重 要，但一个公司的成功还取 决于有效的管理及经营程序 支持，及这些程序在组织结 构上的顺利执行
• 管理及经营程序是公司管
理活动及经营活动的具体 载体，和对部门及个人职 责、行动的具体定义
客户的成熟
• 外企进入，且更多的本
地企业获得从业执照
• 激烈的竞争带来利润率
的下降和对人才的争夺
• 对高价值客户的竞争日
益激化（最富有的2%的
客户拥有50%的银行存
款），要求员工有更好
的技能和业绩
中国的企业必须改善 业绩，提高技能并更 好地管理人力资源
技术的要求
• 客户对产品、服务和
渠道的要求越来越高
SOE020408BJ(GB)-workshop
机密
中国企业如何改善业绩管理
2002年中国人力资源发展高层峰会
演示材料
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
内容
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述 • 业绩管理转型的实施方法
• 制定将工作成效与关键
业绩指标、工作分级及 奖金挂钩的公式
组织和岗位设计
招聘
业绩与 奖励吸引并保留 获得长 Nhomakorabea成 功的必需的
人才
评估与 发展
• 确定招募起点 • 确定目标要求 • 确定人才来源
• 制定定性和定量的业绩
指标
• 制定业绩评估流程 • 评估长处/不足 • 确定发展需求及支持
2
内容
• 麦肯锡公司简介 • 改善业绩管理的需要 • 业绩管理概述 • 业绩管理转型的实施方法