摘要:农业产业化经营作为市场经济下的一种制度安排,注重现代社会的分工与协作,形成一、二、三产业相结合的开放体系,适应了社会化大生产发展的要求。

但在农业产业化经营繁荣的背后,很多龙头企业在微利、甚至无利的窘况下苦苦支撑。

如何改善这种状况,成为理论界和实业界共同探讨的问题。

一、农业产业化经营中供应链物流基本结构农业产业化经营主要原料来源于初级农产品,截止到2003年8月36家国家重点龙头上市公司为核心的农业产业化经营,经营成品主要是药品、种子、酒类和食品,其物流系统的基本模型结构。

论文从农业产业化经营中供应链总体物流系统看,以核心企业为中心分为供应物流和销售物流两部分;从参与主体看主要有供应商、承运商、核心企业、分销商、配送商和零售商。

二、农业产业化经营中的供应链物流管理现状农业产业化经营中的供应链物流以核心企业为中心,可分为供应物流和分销物流两部分。

(一农业产业化经营中的供应物流管理现状农业产业化经营中的供应物主要是农产品原料、包装物、其他原辅材料和机器设备等,由于包装物、其他原辅材料和机器设备等的供应物流管理与农业产业化经营中的供应分销物流管理有相近的管理方式,这里不对其进行阐述。

这里讲的农业产业化经营中的供应物流管理只是指农产品原料供应物流管理。

农业产业化经营中农产品原料由于动植物的生产是自然再生产和经济再生产的结合过程,农产品原料的生产和收获具有季节性,造成供应的集中性,给农产品原料供应物流管理工作带来巨大压力。

目前在农业产业化经营中农产品原料供应物流管理的战略主要是:1?优质原料敞开收购。

保证原料质量和数量,满足用户对农业产业化经营产品高质量的要求,核心企业采取对优质原料敞开收购的策略。

以伊利集团为例,由于乳业竞争的加剧,奶源成为乳业发展的瓶颈,伊利集团在优质奶源带扩大设立基地的同时,对符合要求的原奶敞开收购。

2?配送中心合理布局。

在农业产业化经营中配送中心的布局能够综合权衡原料基地位置、原料数量、生产基地作出的决策,配送中心多采用核心企业自营或第三方经营为主。

以伊利集团为例,原奶的配送中心(从规模和规范上看,目前还算不上配送中心,而只是转运点为奶站,上市初期奶站以自营为主,后随着集团的发展奶站数量增多、半径扩大,奶站以自营、第三方经营并行。

3?采用多种方式运送。

农业产业化经营中原料基地与生产基地较近,原料运送均采用汽车运送。

运送采用核心企业自营、农户联合配送或第三方经营的形式。

自营主要见于对配送条件要求高、他营达不到要求的情况;农户联合配送多见于植物类大宗原料的集中配送;其他情况一般采用第三方运送。

4?核心企业管理原材料库存。

由于农产品原料的生物性,其库存对环境要求较高,我国农产品原料大部分是一家一户组织生产,农户的库存条件较差,为了保证农产品的质量和供应的数量,农业产业化经营中农产品原料库存由核心企业进行管理。

在考察的36家核心企业中无一例外的原料库存都是采用核心企业进行管理。

(二农业产业化经营中的分销物流管理现状1?农业产业化经营中分销渠道模式。

目前农业产业化经营中分销渠道普遍采取两种模式:第一种是核心企业———配送中心———多级分销商———消费者这种传统分销渠道模式;第二种是核心企业———配送中心———大卖场(超市、直销店等———消费者这种核心企业直接分销的扁平化分销渠道模式。

第一种模式可以使产品能够更广泛地延伸到消费者需要的每一个角落,方便了消费者的购买。

这种模式主要采取核心企业与一级经销商共同管理分销渠道的方法:核心企业对一级经销商进行配送,并提供终端的支持;一级经销商则负责铺货和其他分销商的配送及管理。

第二种模式是随着现代零售业的发展而发展起来的,核心企业或一级经销商、大卖场(超市、直销店等共同管理分销物流,通过市场信息共享、货源优先供应、配送深度支持,加强沟通等降低农业产业化经营中的分销物流成本,提高链条的竞争力。

2?农业产业化经营中分销库存的补存。

农业产业化经营中分销库存补存(流程见图2一般由供应链下游管理。

供应链下游单元依据自身的安全库存、预期增长量、订货时间等因素综合权衡做出需库存补存的数量后向上一级供应商发出订单,上一级供应商根据订单进行配送。

为了尽量减少缺货、断货和存货过大造成蹿货、甩货的损失,提高产品竞争力,一些绩优核心企业也参与供应链下游库存补存的管理。

如伊利集团奶粉事业部, 2002年开始由公司派出的专管员协同经销商,共同制订出每月的合理库存数和预留量基数,在月末上报,达成共识后,公司根据上报的参数作出总体的生产计划和库存量计划,到时统一调配。

这样由于库存量是商家和核心企业共同确定库存的补存量,订出的参数比较合理,便于公司从宏观上调节库存量,从而根本调节奶源收购量和组织生产量,达到公司不盲目压货,合理安排产供销,减轻商家压力的效果。

3?分销库存的管理方式。

采用以分销商管理库存为主的管理方式。

由于农业产业化经营产品主要是种子、饲料等农用物资和药品、食品等日用消费品,其生产基地和消费市场的分布具有不均衡性,这就对库存管理提出了较高的要求。

以考察的36条农业产业化经营供应链看,一般是核心企业在主要消费市场设置仓库,仅对库内的库存进行管理,当分销商采购后库存则由分销商管理,核心企业有相关需求的半成品库存和独立需求的成品库存,经销商、分销商、大卖场、超市和直销店都有各自独立需求的成品库存4?分销链中的运送管理。

农业产业化经营分销链部分的运送正由以自营运输向外包运输转变,根据产品、需求不同情况选用水陆空不同的交通工具。

从所考察的农业产业化经营供应链看,一般长途大批量运输以铁路为主,短途小批量运输以公路为主。

在搬运管理中核心企业的配送中心自动化程度较高,而其他分销商的搬运则以手工和机械为主。

2004年3月31日,河南漯河双汇工业园三期工程中的物流配送项目顺利竣工并通过验收,该物流配送项目建有铁路和汽车专用站台,项目投产后,可有效连接双汇集团内部企业生产运营,实现配送中搬运的自动化。

三、农业产业化经营供应链物流管理中存在的问题(一分销需求由需求方作出预测,准确性难以保证由于我国分销模式仍以第一种分销模式为主,分销商凭直观或经验作出预测,其准确性难以保证,断货或压货现象严重,普遍存在缺货成本或跌价损失,加大了供应链的总成本。

农业产业化经营的产品一般都有一定的保质期,由于预测的不准确所产生的逾期产品加大了物流成本。

(二农业产业化经营分销链中分销商管理库存存在的问题农业产业化经营分销链中由分销商管理库存,每个分销商根据市场需求预测向上一级供应商定货,由于存在提前期,需要经过一段时间产品才能送到分销商手中,而为了有效满足顾客的需求,各个分销商不得不增加预测加大库存来应付,同时制造商为了缩短提前期也不得不增加预测保有库存来尽快满足客户要求,这就产生了整条供应链上的需求放大效应。

无论是分销商还是制造商,对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。

在需求旺季核心企业、各级分销商采用压货的办法加大库存应付顾客的需求,在需求淡季对于库存即将到期商品核心企业采取降价促销、分销商采取甩货、蹿货的方法销售,不仅使农业产业化经营供应链条成本增加,而且破坏了整个链条的正常运转。

(三农业产业化经营供应链中核心企业管理原料库存存在的问题农业产业化经营中原材料采购物流中普遍采取对农产品原料敞开收购的策略存在的问题,一方面易造成采购不及时,原材料全年缺货的现象,影响整条供应链下游的生产与分销;另一方面原材料及时集中采购,保证了原材料的供应,但资金占用成本和跌价损失都增加。

以湖北天颐科技股份有限公司为例,农业产业化经营中农产品原料采购管理采取收获季节敞开收购的战略,未在合适的时间采购合适数量的农产品原料, 2003年年均存货余额占用资金成本达924?60万元,计提存货跌价准备84?31万元,增加了农产品原材料的物流成本,减弱了农业产业化经营供应链的竞争力。

(四配送管理中存在的问题1?供应链结点分布不均衡,配送难度大。

农业产业化经营中由于原料生产要求一定的自然条件,原料基地一般集中在适于原料生产的区域,生产基地分布于原料基地附近,而销售市场则遍布全国乃至全球。

这种供应链结点分布的不均衡性使得农业产业化经营中产品配送成本、敏捷性都受到影响。

2?物流信息传递手段落后。

农业产业化中的物流管理信息传递手段落后,产品流通时间拉长,难以快速满足消费者的需求。

目前农业产业化经营配送中需求信息的传递采用电话、传真等方式,由于销售通道的层级较多,统计数据报送到上级配送中心速度慢,且数据不够准确。

于是经常发生有的店已经没货可卖,而有的店却有余货不得不在产品到期前回流厂家另作处理的情况,造成同一时期供应链上断货和压货并存的现象。

信息传递手段落后缺乏准确性和及时性的数据,严重影响整条供应链上各主体的正确决策。

3?运送方式落后。

农业产业化经营产品不论是原料还是产成品都具有生物性的特性,对配送条件相对于其它产品要求高,一般需冷链进行配送。

但我国农业产业化经营中的运送方式落后,冷链运送的比例小,致使产品质量难以保证。

以奶制品成品中对配送条件较高的巴士杀菌奶和酸奶为例,这两种奶制品需要冷链配送。

我国巴士杀菌奶一般采取送奶入户的方式销售,在巴士杀菌奶的配送中除以光明为核心的供应链部分采取冷链配送外,其他供应链一般在常温情况下配送,夏天高温的时候运送过程中造成产品质量下降、产品变质率上升。

而酸奶从供应商到分销商配送中虽采取冷链进行配送, 论文但在销售终端特别是零售店在常温条件下储存,也造成产品质量下降。

当然农业产业化经营产品配送的目的地不同、距离不同、货物不同、配送过程中出现的管理问题也不尽相同。

但结果都是一样,不同程度地造成了产品质量的下降,削弱了竞争力。

(五分销物流管理费用高目前农业产业化经营的分销物流主要由核心企业进行统一管理,核心企业的销售人员对分销商、终端市场进行管理,由于目标市场较分散,管理难度加大,费用升高。

以伊利集团为例, 2003年底伊利集团有在册职工6 428人,其中销售人员2 186人,占总职工人数的34%。

伊利集团的销售人员协助经销商、分销商的通路竞争、终端操作以及仓储的配置、产品筛选等,但由于目标市场的分散性,销售人员多且销售人员的管理、操作难以较好控制,物流管理费用高速增长。

2003年伊利集团分销物流管理费用达76 740?50万元,是1999年的9?21倍,年均增长率为55?91%,高出主营业务收入年均增长率达15?42个百分点。

四、农业产业化经营供应链物流管理的建议面对农业产业化经营中供应链物流管理中纷繁复杂的问题,链条上各个参与主体只是致力于自己内部的最优,已不能应对市场竞争的需要,市场竞争已经由企业和企业之间的竞争转为供应链与供应链之间的竞争,要想在激烈的竞争中取胜必须从系统的观念出发,致力于整条农业产业化经营供应链的优化。