神鬼莫测 怀才不遇
能力强
情商低

主管为下属制定指标的程序：
宣布本部门 考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标
从而得到更理想的结果或产出效益。
绩效管理的功能定位
绩 效 管 理 的 四 个 功 能
推进日常 工作的工具 提升绩效 （组织与个人） 发挥导向功能， 提高员工素质 发挥区分 与强化功能
绩效是任何组织的最终检验标准 –德鲁克
省公司人力资源部
案例讨论：大江公司的绩效管理
影响绩效管理成败的主要原因
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 对绩效管理工作的定位与操作指导思想； 企业高层的重视程度； 有无可靠的组织保证体系； 企业各级主管是否真正支持和参与； 培训宣导工作是否到位以形成共识； 与各级人员的沟通反馈是否充分到位； 考核指标体系的设计是否合理可操作； 是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进； 是否对绩效考核结果进行了有效的运用；
“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网 络，只有10%来自培训。”
在职培训OJT的8A步骤

估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case)
教：解析关键(teach)
示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：教练潜能(coach)
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主

封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 足的信息

演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？
员工职业化训练的要素
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7.
8.
9.
价值观与职业精 神 员工的胜任力 员工职业形象 公司工作礼仪 沟通与交流 时间管理 接受工作委派 工作汇报 反馈
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
会议 团队合作 客户服务 内部人际关系协调 情绪管理 影响力的运用 冲突的处理 突发事情的处理 员工职务准则
划分公司职务序列与层级通道
我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级， 以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。
C 管理序列（M） 职级 M12 M11 M10 M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 职务名称 董事会主席 总裁/CEO 副总裁 VP 总监/总助 高级经理 经理/主任 高级主管 主管/车间主任 车间副主任 工段长 班长 组长 T10 T9 T8 T7 T6 T5 T4 助理专业师 T3 T2 T1 初级专业人员 首席科学家 资深专家 教授级高工 高级工程师/会 计/统计/HR 中级专业师 S8 S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1 业务主办 高级业务员/ 高级策划 中级业务员/ 策划专员 业务员 销售助理 大区经理/市 场督导 区域经理 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 文员/助理 事务员/办事员 资深专员 主任专员 高级专员 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 首席技师 高级技师 技师 技工 高级工 中级工 工人 学徒/见习生 专业技术序列(T） 职级 职务名称 市场营销序列(S） 职级 职务名称 行政事务序列(A） 职级 职务名称 生产作业序列（P） 职级 职务名称
考：成果验收(examine)
超越培训指导的教练
教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，
不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练 者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激 励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激 发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教
练的信念永远是：你可以做得更好。
一个典型的教练步骤
薪酬管理室 各单位 （部门）
指导意见 考核结果 与工作指 导
指导意见及时有效性
员
工
员工满意度、绩效沟通 满意度等
互 动
如何评价员工与领导？
员工绩效考核维度选择的关键技巧
常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩
态度/企业文化 能力/行为
能力与情商的关联
情商高
如有神助
春风得意
能力弱 生不如死
工作态度
行为式问题：穷追猛打

定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。

目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。

举例：
考官提问的比较
序 提 问

德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是 什么？那就是管理者首先是教育者。

李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”

培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。
确定培训的方式（种类）

主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场 会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实 战（安全救火）、参观学习、体验营等等。
非人力资源经理的人力资源管理
主讲：彭荣模
“所谓企业管理，说到底就是 人力资源管理，人力资源管理， 就是企业管理的代名词。”
主要内容
I.
II. III. IV. V.
人本意识与人本管理
招聘与面试甄选技巧 员工培训与员工发展 绩效管理的关键技巧 有效激励员工的技巧
Ⅰ、人本意识与人本管理
几个基本概念

行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿
或概念性的思考；

行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
确定招聘的六个维度
权威建立&不随意承诺
人力资源体系的主要框架
人力规划激励 人力资源 ຫໍສະໝຸດ 略薪资福利招聘 配置
培训 开发 绩效管理
《首先，打破一切常规》之Q12
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
世界500强最看重的能力素质
分析判断 人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力 •开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力 •高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
你知哪句是真 哪句是假
哪一位是西毒东邪 借我借我一双慧眼吧 让我把这纷扰看得清清楚楚 明明白白 真真切切
由此可见，作出高质量的人事决策
至关重要，但难度很大。


一定要树立“错置成本”的概念
直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性

内部提拔还是空降兵：门罗金矿
结构化面试的结构性
1. 2. 3.
操作流程、步骤结构化；
面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；
面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的 题目与测评要素相对应；
4.
评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评
语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；
5. 6.
组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。
10. 是否进行了先行试点与制度完善； 11. 是否及时进行绩效系统的评审和优化。
如何层层分解企业目标
确 定 企 业 的 战 略
目 标
确 定 企 业 的
按 四 维 度 分 解
确 定 部 门 的 考 核 指 标
确 定 岗 位 的 考 核 指 标
BSC
KPA
岗位职责对接法
职责 客户（工作 接触对象）
雾里看花水中望月
彼得· 德鲁克：
“没有什么决策比人事决策更难做 出。总的来说，经理们所做的人才
很难分辩这变幻莫测的世界 人来人往花开花谢 很难把握这招聘选才的时节 烦恼最是不专业 对答如流 难道就是精英人杰 精心包装很难看得真切
选聘决策平均成功率不大于1/3，即
在多数情况下，三分之一的决策是 正确的，三分之一的决策有一定效 果，三分之一的决策彻底失败”。
领 负责组织、指 导全省开展绩 效管理工作， 并持续优化， 不断提升员工 和组织绩效 导
客户需求
及时获得决策 参考信息 及时得到准确 的考核结果 得到充分的指 导意见及信息 被公平公正考 核，及时了解 考核结果
输出 （交付件）
绩效管理 相关信息 考核结果