非常紧密的合作关系 （技术共享、联合研发）
利益共同体
合作伙伴度上的其他合作 （部分技术联合、培训、联合库存等）
稳定的供求关系
相对长期的合同，供货稳定； 比较单纯的买卖关系，其他方面合作很少；
一般性的买卖关系
随机性强，不稳定的合作关系 纯粹的买卖关系
适用于：供应链管理水平优秀的供需双方．
相关概念： VMI：Vendor Managed Inventory，即供应
商管理库存.
VMI采购：需方依据生产计划要求供应商事先 生产库存品，生产需要时候通知供应商将 库存品发来。
适用于：大公司，将库存品的管理成本转移 给供应商。
MRP：Material Requirement Planning,即物料需求计划. 具体地说，借助计算机原材料到产成品的物流作适时、适量 的管理，从而在生产管理上，对物料不足、呆滞料、库存高 等问题加以系统地解决。
按照招标规定，办理合约签订工作
资格预审
资格预审包括两大部分
经验和以往承担类似合同的业绩和信誉。 为履行合同所配备的人员情况。 为履行合同任务而配备的机械、设备以及 施工方案等情况。 财务情况。 售后维修服务的网点分布、人员结构等。
2、比价采购
比价采购，是指在买方市场条件下，在选 定两家以上供应商的基础上，由供应商公开报 价，最后选择报价最优的为企业供应商的一种 采购方式 。
2、谈判准备 市场调查、SWOT分析
信息搜集分析
人员、方案准备
3、谈判的一般流程 询盘 发盘 还盘 接受 签约
4、交流技巧 多倾听 敢问 答复技巧
（四）、谈判技巧 成本分析，化整为零； 先松后紧，先理后逼； 大订单诱惑； 知己知彼，诈对方； 吉祥数字法 叫苦战术 舍卒保帅； 疲劳战术；
五、供应商管理 （一）供应商管理的必要性及现状
招标和投标是招标采购过程的两个方面， 分别代表了采购方和供应商的交易行为。
（1）、公开招标采购作业流程
制作招标文件、刊登公告
招标
并开始发售招标文件
投标
开标 评标 定标 签约
投标人按照招标文件的规定 编制投标文件
按照招标文件规定的时间、地点 和程序以公开形式进行
组建评标委员会，评标委员会负责 评标 ，确定一至三名中标候选人， 招标人从中标候选人中确定中标人
这个过程将供应商、制造商、和销售商直到 最终用户连成一个整体的功能网络的模式。称之 为供应链。
• 物流定义（国家质量技术监督局颁布的国家标准 物流术语解释）：“物品从供应地向接收地的实 体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装 卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等 基本功能实施有机的结合。”
工作内容与成本的关系
工作内容 采购战略
时间占比 5%
供应商管理
15%
事务性工作
45%
其他（信息搜集、谈判等） 35%
总成本占比 40% 30%
5% 25%
• 来自企业的抱怨： • 质量差 • 供货时间长 • 优秀的供应商难找 • 原材料部件涨价与成品降价的矛盾 • 供应商数量太多 • 供应商满意度低 • 供应商脚踏N只船，得不到重视
供应、成本等改进项目或活动。 售后服务 参与开发 其它支持
2、供应商绩效动态管理
对月度、季度、年度绩效考核，并综合评 估，实行优胜劣汰机制
评估要素
评估要素 权重（%）结果
质量
40
价格
30
交货
20
服务
10
意见
（五）供应商合作关系的趋势
战略联盟关系 合作伙伴关系 稳定的供求关系 一般的买卖关系
战略联盟关系
比价采购的优缺点
优点
缺点
(1)节省时间及费用 (2)比较公平 (3)减少弊端
(1)选择供应商范围小 (2)信息不充分
3、议价采购
议价采购，是指由买卖双方直接讨价还 价实现交易的一种采购行为。
议价采购的优缺点
优点
缺点
(1)节省采购费用 (2)节省采购时间 (3)减少失误，增加弹性 (4)可与供应商发展互惠关 系
(1)价格偏高 (2)缺乏公开性，信息不对称 (3)容易形成不公平竞争 (4)易滋生弊端
（三）采购的演变及未来趋势
1、采购与供应管理职能的产生的演变历程
2、采购与供应管理发展趋势
（1）、全球化采购
全球采购是指利用全球的资源，在全世界范 围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格 合理的产品。
（2）、电子采购
六、采购腐败预防 腐败重点在于预防 预防关键在于流程环节设置
THE END
谢谢
来自供应商的苦水： • 贴息 • 设计变更给供应商带来的损失 • 计划数量变更给供应商带来的损失 • 原材料涨价，成品降价 • 设计精度过高，造成的成本上升 • 质量检验、罚款不合理 • 优秀供应商的优惠政策不突出 • 与企业共渡难关的供应商没有扶持政策 • 设计方案更改没有及时通知供应商
• 供应商管理必须要坚持四个原则 • （1）管理基于事实（数据分析结果） • （2）供应商根据不同的权重区别管理 • （3）提高核心供应商的满意度 • （4）不是材料采购成本越低越好，追求总
成本最优
（二）供应商的分类分级管理
大量采购(杠杆) 策略(战略) 非关键性(一般) 瓶颈
纵轴： 代表利润/质量风险（对最终产品利润/质量的 影响） 横轴：
代表供应风险；（竞争力水平、可选择数量、 公司规模）
1、供应商的分级认证策略
供应商分类 战略类 杠杆类 瓶颈类 一般类
认证策略 战略采购组现场评估 现场评估 供应商自评或现场评估 供应商自评或现场评估
采购 工厂生态
供应指标
考核方式一： 按照定单时间交货
考核方式二： 设备综合效能
系统运行效率 （合格产品出品率）
经济指标 核算到货价格
服务指标 反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反 应 沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，
沟通手段是 符合要求。 合作态度：是否将本公司看成是重要客户； 共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、
改善采购流程
过程控制（到货过程、使用过程）
3、优化供应商数量的原则与方法
• 80/20原则 80%的采购金额来源于20%的供应商。 其作用： 提高议价能力，降低综合成本 建立更长期更紧密的合作关系 优化流程，降低流程成本 提升供应链管理模式（控制供应商的供应商）
减少供应商数量的方法 加强研发工作： 推广通用的标准产品，减少异型产品的使用 调整采购策略： 扶持整合发展优质供应商： 引入竞争机制，优化供应商：
• 采购的5R目标： 在确保适当的质量(Right Quality), 以适当的价格(Right Price)， 在适当的时间(Right Time)， 从适当的供应商(Right Vendor) 采购适当数量（Right Quantity）的物品和服务。
在最短的时间内，从最合适的供应商处，以 最低的价格交换到最合适数量的质量最好的 产品．
所有的谈判技巧都是以信息为前提，信息的 多与寡、对与错，都直接影响谈判手段、技 巧的应用，信息的运用情况，直接影响谈判 结果。
谈判的过程-----利益的妥协：
在这个过程中，必须要坚持共赢原则，在这 个原则下追求企业长期利益的最大化。
3、三个准则：三字诀（狠、准、韧） 狠：
准：
韧：
（二）谈判的流程化 １、目标优化：战略 最优目标 实际需求 可接受目标 最低目标
广义的MRP又称MRPⅡ(manufacturing resource planning)，即制造资源计划。它的内 容除包含物料需求计划外，还包括产能需求计 划（CRP：capacity requirement planning）、 现象控制（SFC：shop Floor control）、需求 管理（demand management）等功能。
2、相近概念
• （１）供应定义：是指供应商或卖方向买 方提供产品和服务的全过程。
• 采购与供应的职能区别（采购和供应是相 通的，但又不尽相同，采购和供应其实是 一个联贯的动作，一个对外一个对内） ：
• 采购：供应商管理、价格商谈等； 供应：负责查库存、订货、跟单到货等；
• （3）供应链定义：供应过程围绕一个核心企业， 通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原 材料开始制成中间品以及最终产品，最后由销售 网络把产品送到消费者手中的一个链状过程。
供方综合能力评估和比较
形成ABC类供方
A类 B类 C类
最佳客户 合适客户 后备客户
供货70% 供货25% 一般情况下5%
1、供应商综合能力的关键评估指标（国际通用） （１）质量指标 （２）供应指标 （３）经济指标 （４）服务指标
质量指标
评估方式一： 产品质量
评估方式二：
公司整体情况 合作的稳定性 生产制造 研发 质量管理 物流
（三）选择供应商的方法
供应商的选择方法主要分为三类： 第一类：定性的分析选择方法； 第二类：定量选择方法； 第三类：定性与定量相结合的分析评价方法。
供应商的选择方法
（四）、供应商综合能力的评估与绩效管理
管理思路一：合格供方 技术上合格 质量上合格 通过价格比较来选择供货
管理思路二：ABC供方管理
四、商务谈判
供应链总成本
所有权取得成本 所有权后成本
零和游戏理论： 核心：买卖双方完全是一种竞争关系 案例
（一）成功的商务谈判，必须要具备三个方 面：
1、一个前提：忠诚的品德。
对公司忠诚，对岗位职责忠诚。
忠诚是1，谈判结果是0，没有1这个前提，期 待好结果是不可能的。
2、两个基本点：
谈判的工具-----信息
二、采购的业务流程
三、采购的主要方式
（一）采购可以根据不同的标准和方式进行分类。 主要有以下几种分类： • 有形商品的采购和无形商品采购； • 分权式采购和集权式采购； • 集中式、分散式和混合式采购； • 国内采购和国际采购。