生鲜
全国采购 与区域直 采相结合
基地采购 当地采购 远程采购 批发市场采购
拥有经验丰富的生鲜 买手组成的研发中心； 能够突破区域流通体制 700多人的生产采购 限制。 队伍
食品 用品
区域采购 为主，全 国采购为 辅
80%以上通过升 级品牌代理商批 与传统超市的采购模 发采购； 式相同 少量向上游厂商 直接采购。 男女正装、休闲 装实行全国范围 内包销的“买手 制度； 自营模式、定制包销 鞋帽皮具、童装、 内衣以区域采购 为主
（1）高高价 （2）不新鲜
永辉的竞争定位
找位 （顾客是谁） !家庭主妇 !工工薪阶层
选位 （顾客偏好） !低价 !新鲜
到位 （如何满足） !盈利模式 !价值链
永辉超市与传统超市盈利模式比较
盈利模式 生鲜 自营、自采 利润来源 毛利率 收入占比 进销差价、通道费 12~13% 50%以上 进销差价、通道费 17~18% 35%以上 进销差价 扣点佣金金、租金金 进销差价 扣点佣金金、租金金 30~33% 8~10% 8%左右 25%以下
拟做： 成本领先
基本逻辑：总体成本相对低 战略优势：抵制五力力模型 战略风险：模仿、过度低成 本 适用条件：竞争激烈、标准 化 认知偏好：“做减法” 最优路径：比较优势明显
敢做：利益大于风险
想做：多条路径权衡
案例分析 永辉超市：一招鲜 吃遍天
永辉成长路径示意图
创 业 企 业 !张松轩 成 !福州屏西永辉超 长 市
!ห้องสมุดไป่ตู้改超 !生生鲜 !低价
成 长
快速成长
!根植福建，走走向全国 !2010.10，A股上市 !2004年入入重庆 !2008年入入北京 !2009年入入安徽 !全国连锁30强 !生生鲜经营技术 !规模快速增长 !一一定的品牌知名度 !扩张陕西、江苏、四 川、贵州、黑黑龙江、 广广东等 !成本控制 !资金金？ !人人才？ !2014年500亿营收
各供应商配送 环境整洁 中心心各分店 食品加工工厂 明码标价 蔬菜、养殖基地、 随缺随补，低 七点半开张 损耗 粮制品加工工厂 新鲜低价 限时低价抢 购、成捆卖
利 润
永辉超市的价值链
商品
采购体系
采购方式
特色
直采比例高达70%； 200多生鲜单品“订 单农业”采购模式；
意义
缩短采购路径和规模优 势降低采购成本； 优选供应商，保证质量 和安全；
最大限度降低物流成本， 提升货品上架和补货速 度； 有效整合各地供应商渠 道，降低采购成本
服装
全国统采
超市的价格、百货或专 卖店的品质
可做：机会大于威胁
顾客基础：规模经济 市场状况：行行业与供求特性 竞争态势：竞争强度
能做：优势多于劣势
资源能力：资金金、成本控制 日常运作：价值链顺畅 结果表现：财务状况
永 辉 食品 自营 超 日化 市 服装 自营、包销定制 生鲜 传 统 食品 超 日化 市 服装 以联营、物业出 租为主 自营 代销 联营 出租
15~18% 50%左右 18~22% 20%
超市两种盈利模式比较
盈利模式 简介 特色 商品价格低； 通道费收入占比很小； 与供应商关系比较和 谐，相对轻松。
2000
2004
2010
2012
时间
永辉的竞争定位
找位 （顾客是谁）
选位 （顾客偏好）
到位 （如何满足）
传统超市与农贸市场的优劣势比较
优势
（1）低价 （2）新鲜
劣势
（1）购物环境脏、乱差 （2）讨价还价 （3）短斤斤少两、以次充好
农贸市场
传统超市
（1）购物环境好 （2）明码标价 （3）质量有保证
辅 信息化：所有门店联网网，可降低成本的信息系统 助 人力资源：强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向 的人人力力资源开发。 活 动 组织结构：直线职能制，管理扁平化，简单报告关系。
采购供应 产地—采购员 生产运作 自营直采 外部物流 营销管理 服务 密集布点
基 本 活 动
农超对接 营采分离 全国联采 “融合共享” “田间定制” “订单农业”
强调成本控制能力，通 过对商品的“采购-仓储 沃尔玛模式 -物流-销售”供应链进 （供应链模式） 行整合优化，降低物流 成本，提高毛利率。
以向供应商收取各种通 道费（进场费、堆头费、 通道费收入占比较高， 促销费等）和返利作为 通常20%以上； 家乐福模式 （通道费模式） 主要盈利来源，商品进 与供应商关系较为紧 销差价常常不足以弥补 张。 其经营成本和费用。