一)设备稼动率：二) 1.(最大操作时间)：指的是设备可用的最大时间，若设备本身为?S内自?，且可完全由?S内自主使用，则最大操作时间一般为日历时间。

EW C 5?plb2.(负荷时间)：则为设备可稼动的时间，乃是(最大操作时间)扣除停机(Shutdown,SD)损失，停机损失乃是计划上的休止时间，如休假、教育训练、保养等。

X A ^7M3.(稼动时间)：则是(负荷时间) - (停线时间)，而停线时间包括批次转换及制程?常、设备?常停止及修?蜁r间。

D,VPfN6\*O由以上的定义，即可算出最常用的稼动率定义—设备稼动率(也称为时间稼动率)，其公式为-!.\|-4`设备稼动率= 稼动时间∕负荷时间n] ?I- R(二)性能稼动率∕?质稼动率∕速度稼动率}O jS:a1时间稼动率?K无法完全表现设备对生产的贡献程度：例如，相同的设备，相等的稼动时间，可能因效率的不同，而有不同的产能，此?效率降低的损失则称为性能损失。

在此定义速度稼动率如下：K $ L+ K:速度稼动率=基准周期时间∕?际周期时间V9Qed |[gd其中，[MBBgsapC!基准周期时间：设备原设计产出单位产量所需的时间。

z -QG 02际周期时间：目前设备?际产出单位产量所需的时间。

?K定义?质稼动率与性能稼动率如下：,] $ Z _T'质嫁动率= 生产量* ?际周期时间∕稼动时间G7p V>性能稼动率= 速度稼动率* ?质稼动率R5?G# 0性能稼动时间= 稼动时间* 性能稼动率= 稼动时间- 性能损失时间&yA n<y]F其中性能损失包括速度低落的损失与短暂停机的损失。

由以上定义可知，若性能稼动率变小，则可判定生产相关设备的效率降低。

{)& n7-Y/](三)价值嫁动时间与设备总合效率 #4Cok< C性能稼动时间表示设备产出产品的时间，但无法表示设备产出良率的好坏，因此定义「价值稼动时间」?肀硎菊嬲?墚a出良品的有价值时间，其定义如下：K9D,U8r价值稼动时间= 性能稼动时间* 良品率c84-TQ而设备的有效使用程度则以「设备总合效率」?砼卸ǎ?涠x如下：V f L b!设备总合效率= 时间稼动率* 性能稼动率* 良品率(一)想办法缩短换线时间,如果你的产品属于多产品少批量的话.换线时间将成为影响稼动率的杀手.1.提前备料,如果是Panasert及Fuji这类转塔式的机器的话,你可以在另一个Feeder Bank先装料.2.换线前技术人员需把下一个产品的程序先准备好.3.换线时人员的分配,如果一条线多机的话,每台机最好有一个技术人员.{ \ G] &((二)生产过程中,提前备料尤为重要.作业人员要主动查看哪些材料快用完了,要提前把料上到备用的Feeder上,当停机时马上把用完料的Feeder取下,把上好料的Feeder换上.如果是长批量的产品,而你的料又不多于一个Feeder Bank的Slot数的话,最好两个Feeder Bank上都放同样的料,把机器设置为自动切换模式,缺料时,机器会自动切换到另一个Feeder Bank,然后作业换料,不影响停机时间. OZRu B0e i(三)管理,分为现场作业员管理和设备管理.这就见仁见智了/在生产过程中，大家如何去优化生产线呢？也许各有各的招，各有各的办法，是否大家可以拿出来和大家分享一下，这里是小弟的一点资料，以求更多良策良方。

生产线的优化如何优化生产线?1. 优化生产线第一站的作业时间, 及多久放一片板子, 此为满足生产计划量所必须的投入cycle时间。

但在实际上, 瓶颈站的作业时间必然大于第一站, 第一站一定不是瓶颈站, 所以第一站不一定会完全依要求的cycle时间去投入, 因为瓶颈站已脱拖慢他的速度, 故从现场管理者的角度来看, 要确实要求第一站作业者依规定速度投入。

输送带的速度也可反推算出日产量, 下面为输送带速度的公式:输送带的pitch时间= 整日的上班时间/日产量*(1+不良率)输送带的速度= 记号间隔距离/输送带的pitch时间所谓记号间隔距离, 在皮带线上所做的记号间的距离, 希望作业者依记号流经的速度完成作业并放置在皮带线上; 但炼条线并没有做记号, 就以板子的长度当做记号间隔距离。

为何要用输送带? 除了运送物品外, 还有半强制作业者依计划完成作业的功能, 但不是一味地加快去试试看, 而应依上述公式去计算求得。

2. 观察那一站是瓶颈站:I. 永远忙个不停的站II. 老是将板子往后拉的站III. 从该站开始, 原本一片接着一片的板子, 中间出现了间隔上面三点是目视就可察觉的, 再来就是用秒表量, 作业时间是所有站中最长的。

瓶颈站的作业时间就变成了整条线实际产出的cycle时间, 而日产量公式如下:日产量= 实整日的上班时间/际cycle时间故现场干部只要减少其作业时间, 就可明显提升产量, 如将零件拿一些给别站做、使用治工具以节省动作、改善作业域的配置等等。

但在解决瓶颈站后, 可能会出现新的瓶颈站, 所以又要对此新的瓶颈站进行改善, 因此持续盯着瓶颈站改善, 整条线的效率就会日日提升。

3. 观察最后一站收板子的cycle时间, 也就是实际产出的cycle时间, 这站的cycle 时间必相等于瓶颈站。

从这站可推算出这条线的效率如何, 公式如下:效率= 投入cycle时间/实际cycle时间= 第一站的作业时间/最后一站的作业时间当然也可用瓶颈站的作业时间来算, 不过观察最后一站总是较简单、实际。

在线上的在制品数量就等于:( 最后一站的作业时间- 第一站的作业时间) * （整日的上班时间/最后一站的作业时间）在制品太多表示容易发生问题: 所需空间大以容纳在制品、品质易有问题、东西遗失机会大, 物料管理不易。

从这可看出干部对「物」的管制能力。

4. 稼动率的观察稼动率= 在作业的时间/ 整日的上班时间所谓稼动就是有效的在工作, 作业者坐在位子上并不表示他有在工作, 有在工作才能做出产品来, 所以要观察作业者在作业的时间。

但在实妹上, 不可能全天对每个作业者进行测量, 所以有种「工作抽查」的手法来仿真测量, 其实说穿了就是不时去看作业者在做什么, 干部在巡视现场时, 总会看看作业者在做什么, 如果常看到某人在做事, 就会认为他很好, 反之就不好, 这就是「工作抽查」的基本概念, 以「观察次数」取代「观测时间」。

从这可看出干部对「人」的管制能力。

5. 作业者坐在位子上并不表示他有「认真」在工作, 所以最后就是观察每一个作业者的作业速度, 速度是一个很抽象的概念, 光从目视很难来比较跟量化, 所以在心里建立起一个标准速度, 快过它就算好, 动作精简、固定而有节奏地进行, 往往有较好的作业速度, 反之不佳, 如此来观察就比较简单。

不过不是快就是好, 其动作必须是「有附加价值」的, 所以还要看其动作是否简单扼要, 所以要求「动作经济原则」的观念, 简单地说, 人类手部的动作可分为移动、握取、放开、前置、组立、使用、分解, 还有一种心理的「精神作用」, 其中严格来说只有两种动作有附加价值: 组立、使用, 所以在能满足生产要求的条件下, 尽量排除或简化其它的动作。

其原则如下:I. 移动: 使物料自动到达所要的位置、缩短移动距离、减少需移动物品的重量、移动路径周围避免有东西会妨碍移动、让料盒斜置以缩短绕过边缘的距离等。

II. 握取: 料盒里的物料尽可能整齐排放, 不要杂乱堆积、不方便拿取的东西能先预留握取的空间等。

III. 前置: 同握取一样, 料盒里的物料尽可整齐排放, 不要杂乱堆积等。

IV. 组立: 以治工具代替手作业等。

V. 使用: 使机械全自动化等。

VI. 精神作用: 利用机械取代人为判断、减少作业者目光的移动等。

GQAL 1.1 钱在哪里企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。

用什么样的方法来达到这个目的，就成为经营上最重要的课题。

每一个人都知道，将售价减去成本就是利润来源，所以，要增加利润，就必须提高售假货降低成本。

我们可以将售价、成本及利润用数学的公式便显出来：（A）售价=成本+利润(B) 利润=成本-售价(C) 成本=售价-利润就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。

但就企业经营的思想来说，确实打不相同。

一下举例说明。

]第（A）式的例子是：生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。

此种思想称之为“成本主义”。

这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您变，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来建越来越小。

第(B)式的例子是：商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。

售价若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利润就都跟着降低。

利润取决于市场价的高低。

此种思想方式称之为“售价主义”第(C)式的例子是：公司的目标利润是20元，现在是产的价格是100元，那么目标成本就是80元。

如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。

这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。

新生产方式的思想观念一利润主义为推动企业改革的原动力。

在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以受价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定的。

这也就是买方市场。

因此，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。

就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备、与管理成本所构成。

材料是由外面买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同材料，价格理当不会有太大的差异。

因而，材料的价格也就如商品的售价一样，都不是企业自己可以决定的，而是受到买方市场的影响的。

如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作为改善的对象。

简言之，企业要赚取更多的钱，就必须将人工、设备及管理上的浪费彻底消除。

1.2 真的不浪费了吗？消除浪费并不是新的思想，甚至可以说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了节俭、不要浪费的训诫。

所以，说企业要赚钱，就必须先消除浪费，许多人一听，总是觉得没什么新鲜感，当作耳旁风。

然而NPS（新生产技术）里，对浪费的认识，就与以往大有不同。

也就是说，在传统的思想里，认为是不浪费的地方，在NPS的思想里却被认为是浪费。

这是最大的差别。

什么是NPS所认定的浪费呢？他的意义又是如何呢？请看下面的两个图。

看看左边这头牛，一直在绕着圆圈走动，但是不能产生有附加价值的动作，只是在活动筋骨而已。

这种不产生附加值的动作，就是浪费。

在工厂里常常可看到搬运、寻找、取放、翻转等等的动作，作业人员们个个汗流浃背，看起来像是很卖力地在做事，但是冷静地想一想，做这些动作都是必需的吗?会赚钱吗？答案是不会的。