人行为模式，即扮演不同的社会角色。因此，角色就是个 人在社会关系体系中处于特定的地位、并符合社会要求的 一套个人行为模式。
角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式。是个人对社会的适应。 角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和
义务就构成某种特定的角色。
——希望的位置：你对这个位置还有什么迫切的需要，能否在 你这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多贡献。 ——执行能力：你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备， 行为上是否脚踏实地去作 ——位置的责任：这个位置上你具体的责任是什么，你如何去 承担这份责任，你的义务是什么 ——你的忍耐：在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、 在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重
——资源分配者 Text ：管理人力、设备、财务、时间 1 资源 ——危机处理者、谈判者： 为自己单位的利益和 Text 6 他人协商（供货商、顾客、政府机构）
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亨利· 明茨伯格的管理者角色功能
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4.中层管理者的定位
（一）作为下属的“你”—经营者的替身
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管理行为
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管理一般分为四类：传统的管理、沟通活动、人力 资源管理、社交活动。 1、传统管理：决策、计划、协调、监督、控制； 2、沟通活动：交换日常信息并处理书面资料； 3、人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、 培训； 4、社交活动：社交、政治活动、与外部交往。
1．角色认知 管理者进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是 你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。 2．角色移情 当你从事这个职业的时候，应把对于家庭的情感，转移到 对待职业这个角色上来。管理者这个移情的过程，应像对 待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。 3．行为操作 需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，要根据动 机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方 式，以便更好地达到目标。
管理者的技能
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各层次管理者对技能需要的比例（管理学者R.L. 卡兹） 高层管理者
中层管理者
概念技能
人际技能 技术技能
基层管理者
判断管理者的工作绩效有什么标准？
效率尽人之力； 上君，尽人之智。 韩非
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管理者需要什么技能？
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技术技能：应用专门知识的能力。获得途径：通过 培训获得；在工作中形成。 人际技能：与人共事要有理解别人、激励别人的能 力。管理是通过别人来做事，所以，管理者必须有 良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励和授 权。 概念技能：分析和诊断问题的能力。管理者可能在 技术和人际技能方面都很出色，但若不能理性的加 工和解释信息，一样会失败。
管理与领导
管理是解决问题， 管理=管好+理顺， 管理=规范化， 管理基于事实， 管理是提供方案，执行决策 管理是推力和支持力；
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企业
领导是不让问题产生， 或消灭于萌芽； 领导=带领+指导（辅导） 领导=创新 领导基于价值观 领导是做决策，监督执行 领导是拉力。
作，如社交礼仪的代表 – 接待宾客、签署法律文件、致词
领导者
– 聘雇、训练、激励和培训员工
– 促使部属了解组织或部门的目标
联络者
– 连系外部来源，以获取信息
– 处理文件等
信息沟通角色：接受和搜集其它组织的信息
——监察者
管理者在部门内是主要的信息接受者 留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划 阅读期刊和报告；维系个人的网络
不同类型管理者的工作时间分配
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一般管理者 有效管理者 传统管理 沟通活动 32% 29% 19% 44%
成功管理者 13% 28%
人力资源管理
社交活动
20%
19%
26%
11%
11%
48%
时间管理
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资料统计： 1、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、80%的管理者每周工作在45小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加 班 4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班
管理与领导
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二.管理者的角色认知和角色定位
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中国企业95%以上中层主管都是从技术能力比较强 的工程师中提拔起来的，很多刚走上中层管理岗 位的人员角色不能转换，过度关注技术细节； 凡事亲力亲为，上司却嫌效率太低； 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不 愿意承担责任； 上司让制定工作计划，可却无从下手； 不知道如何分派工作； 不知道如何领导团队，如何确保你的团队不出差 错；
管理者的四个核心任务： 方向、文化、制度、人
不同类型管理者的工作时间分配
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普通管理者会把32%的时间花在传统管理上， 29%用在沟通上，20%用在人力资源上，19% 用在社交联络上； 有效的管理者会把44%的时间花在沟通上， 26%用在人力资源管理上，19%用在传统的管 理，11%用在社交联络上； 成功的管理者（根据在组织内部晋升速度来衡量） 会把44%的时间用于社交联络，28%用于沟通， 13%用于传统管理，11%用于人力资管理。
3.管理者扮演的三大类十种角色
亨利· 明茨伯格： 管理角色学派创始人
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管理者的角色
人际关系角色
信息沟通角色
决策者角色
代言者 领导者 联络者
监察者
传播者
发言人
企业家 危机处理者 资源分配者 谈判者
人际关系角色
代言者
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– 公司的象征，有义务执行若干例行的法律或社会的工
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——传播者
将信息传播给组织内的员工 召开信息会议；电话、电子邮件传讯给相关人
——发言人
代表组织向外发布信息 与组织外部的群体沟通（董事会、记者会）
决策者角色
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——创业者：促成或监督项目，以提升组织绩效
Text 2 解决问题者：采取行动，以因应预料之外的事件
管理者的角色认知与角色定位
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讲座要点
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一.有关管理的基本理念 二.管理者的角色认知 三. 管理者的职业素质和能力 四.管理者角色转变的途径与方法
一.有关管理的基本理念
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什么是管理？管理的基本职能 谁是管理者？管理者在什么地方工作？管理者做 些什么？ 管理者的工作是不是都一样？管理的三个阶层 为什么要花时间学管理？管理者应学什么？ 企业组织的特点、构成、运转与管理者的任务
角色的分类
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先赋性角色与获得性角色：有的角色是人们生下来就有的， 如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些 则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等。 显性角色和隐性角色：在一个团队当中，你会凸现出你显 性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐 公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经 理就是你的隐性角色。
——组织：围绕计划具体实施的过程，包括对人、对物、 时间、地点的明确。 ——指挥：是每一个管理者起步时必须经过的一种职能， 指挥能力的大小来源于基层服务。特殊事件与紧急事件的 处理能力在于指挥能力的大小。 ——协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常 运转创造良好的条件和环境（激励下属、指导别人的活动、 选择最有效的沟通渠道，解决成员之间的冲突。） ——控制：为保证能向预期的方向发展，管理者必须对组 织的绩效进行监控。必须把实际的绩效与事先设定的目标 进行比较，如果有重大偏离，管理者的工作就是使组织回 到正确的轨道上来。
结构
目标
人员
管理者的类型
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分类标准
分类结果
管理层次划分
高层管理者、中层管理者 和基层管理者
按管理工作的性 综合管理者和职能管理者 质与领域划分 按职权关系的性 直线管理人员和参谋人员 质划分
管理的职能：计划、组织、指挥、控制、协调 Company Logo
——计划：把自己要做的目标、步骤罗列出来。
制订计划：设定目标——分解目标——细化目标——保证整体目标实现 ——围绕目标来实现 Text 2 Text 4 种类：战略计划、年度计划、月度计划 部门：年度、月度、周计划、培训、经营、成本节约计划
《孙子兵法》 第一篇《始计》， 作战始于计算、计划。
管理的职能：计划、组织、指挥、控制、协调 Company Logo
管理岗位的做事方式
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一个人走上了管理岗位，意味着要改变以前做事
方式：
将“做工作”
将运用技能
不确定的“监督工作”；
注重人和管理技能；
将运用熟知的技能
将拥有知识
学习新技能；
管理比你知识更多的人。
1.角色与角色定位
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人处在不同的社会地位，从事不同的职业都要有相应的个
角色转换
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从事职业的变化，职务的升迁，家庭成员的增减 等．都会产生新旧角色的转换。
新旧角色转换过程中必然伴随着新旧角色的冲突。
协调新旧角色冲突的有效方法是角色学习，即通过 观念培养和技能训练，提高角色扮演能力，使角色 得以成功转换。
2、管理者如何进入角色
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什么是管理？
定 义 泰勒的定义 内 容
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管理是一门怎样建立目标,然后用最好的 方法经过他人的努力来达到的艺术