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行业结构 : 行业对战略的影响
“40 岁以后我领悟到的最重要的道理就是顺势而
为，台风来得时候连猪都可以飞。”
雷军
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行业结构 : 跨行业利润率差异
美国行业平均股权回报率
100 11.7% 13.8%
16.5%
90 80 行 业 数 目 70 60 50 40 30 20 10
最低四分位数平均值 9.3%
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1.什么是红海，什么是蓝海？我们为什么要从红海走到蓝海？
红海战略 蓝海战略
是指市场竞争已经白热化，产品、服 务同质化严重，企业利润呈现微薄甚 至负利，在这样的市场中竞争、搏杀 ，价格战此起彼伏，最后都是两败俱 伤，所以很形象的表示为红海；对于 后进入的企业就在没有必要进去了。
是指通过创新，无论是经营管理创新 、营销创新还是商业模式创新等等， 都是通过改造现有的体系，从成本、 消费群体、消费方式转变、产品服务 升级提升等诸多方面，实现创新从而 跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场 空间，达到盈利的目的。
战略是使一个公司的行业定位能 够获取长期、优异经济回报的一 套综合性选择。
竞争势态
内部活动
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根据五大作用力指定战略
潜在进入者
新加入者 的威胁
供应商
供应 商的 议价 力量
产业竞争者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品 分析五个竞争因素，针对每个因素的进攻、防卫，以维持足以御敌的地位
总成本领先的防卫力量
或
差异化的防卫力量
新加入 者的威 胁
现有公 司之间 的竞争
供应商 的议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
潜 在 进 入 者
产 业 竞 争 者
替 代 品
客 户
供 应 商
坚持适合自己的基本战略
积弱不振的公司的特征
没有采用任 何一种基本 战略
或
战略前后不一致
要集中资源去实行三 种基本战略中的一种
新入者的威胁
供货商的 议价能力
现有对手间 的 竞争
客户的议 价能力
替代品的威胁
Source: Porter, Competitive Strategy 资料来源： 波特，“竞争战略”
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行业结构 : 个人电脑 （视频点播） 行业 案例
导向5：申请互联网电 视牌照
新入者的威胁
乐视
• 行业利润可观，企业资本购并白热化 ·平台更加单一，进入门槛较高
基本战略的风险
三种基本战略的风险 总成本领先战略 差异化战略 集中经营战略
或 总成本领先战略伴随的 风险：
为了维持成本领先，要背 负投资最新设备的沉重包 袱； 因为科技的日新月异，规 模经济或经验曲线化为泡 影； 竞争者的模仿和更低的成 本； 太注重消减成本，以至于 忽略了营销。
差异化战略伴随的风险：
客 户 的 议 价 力 量
因素5：供应商的议价力量
供应商增强议价力量的因素 （1）：供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比， 力量更集中；
供 应 商 的 议 价 力 量
（2）：该产业并非供应商重要客户；
（3）：供应商的产品对客户来说是重要的货品；
（4）：不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本； （5）：供应商的群体摆出一体化的姿态威胁。
经验曲线
单 位 成 本
随着产量的增加 （经验值的增加） 单位成本急剧下降
累计生产量（经验值）
二、成本领先战略实践案例一：沃尔玛
知识要点
• 如何用五力模型做行业分析 • 企业竞争战略选择策略
2013/11/14 Thursday
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1.小试牛刀，认识一下什么是行业结构，行业结构对竞争的影响 有哪些？
潜 在 进 入 者
新加入者的威胁
进入壁垒
进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小
规 模 经 济
产 品 差 异 化
资 本 需 求
转 换 成 本
分 销 渠 道
与规 模无 关的 成本 劣势
政 府 的 政 策
潜在进入者加入的原因
利益高于成本时，就会出现新加入者 这种 情况 下就 不会 出现 新加 入者
加入产 业得到 的利益
26%
28%
30%
32%
行业结构 : 行业利润率差异
医药
半导体 牙科器材
药妆店
赛马/赛车 工程服务
有限电视服务
定期航班运输
-5 0 5 10 15 20 25
营业收入 / 资产 , 1988-95 (%)
资料来源：Ghemawat 与 Rivkin 文章 “创造竞争优势”
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行业结构 : 迈克尔·波特五力分析模型
2.我们是怎么从蓝海走到红海的？
红海
蓝海
红海
从职业的蓝海到红海
2013/11/14 Thursday
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3.无论红海还是蓝海，其实它说的是企业在发展过程中所面临的行业环境。
我们是怎么样评判企业所处的行业环境是好是坏的？
甲认为的评判要素： 1. 2. 3. 乙认为的评判要素： 1. 2. 3. 归纳为五条 丙认为的评判要素： 1. 2. 3.
与实施低成本的公司差距 太大； 顾客对差异化厌倦，需求 消失； 模仿盛行，差异化不再受 到认同。
集中经营战略伴随的风 险：
与对象为整个产业的公司 之间的成本差距拉大； 战略上集中的目标与整个 市场的需要，变得一样； 竞争者发现更小的目标市 场，更能集中焦点
规模经济与经验曲线
进入 壁垒 报复
利益
成本
这种 情况 下就 会出 现新 加入 者
加入产 业得到 的利益
进入 壁垒
报复
成本
利益
退出壁垒与进入壁垒
退出壁垒与进入壁垒的关系 退出壁垒 获利低而稳定
新加入者多，退出者也很多； 产业虽然稳定，但是获利低， 缺乏吸引力
获利低而风险大
景气的时候新加入者会蜂拥而来； 不景气的时候无法退出，产业的 获利率降低
五大作用力的解读方法
思考如何抵挡五大作用力 潜 在 进 入 者 产 业 竞 争 者 替 代 品
客 户
供 应 商
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素”是战略决策的关键
行业结构
·
竞争 (五力) 分析框架聚焦在那些和你竞争市场份额的玩家
由高获利产业所生产的 替代品
因素4：客户的议价力量
客户增强议价力量的因素 （1）:买家群体很集中，采购量很大； （2）：客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占有相当高的比例； （3）：转换成本很小； （4）：供应商的产品和买方的产品或服务品质没有关系； （5）：客户信息充足； （6）：能影响消费者的购买决定。
进 入 壁 垒
获利高而稳定
最好的情况； 对已进入产业的公司 来说是最有利的环境
获利高而风险大
加入时要负担巨大的成本，而 一旦加入就很难从市场中退出， 风险很大； 必须谨慎考虑退出和加入
因素3：替代品或服务的威胁
值得注意的替代品
替代品
替代品或服务的威胁
要注意
要注意
能够顺应时势，改变产 品价格——性能比的产 品
从红海到蓝海
——企业竞争战略培训2014/02/21 Friday 熠 李
目 录
一．迈克尔·波特企业竞争战略模型 二．成本领先战略实践案例1——沃尔玛 三．成本领先战略实践案例2——太阳马戏团
一、迈克尔波特五力模型及三大竞争战略
知识要点
• 迈克尔·波特的五力模型 • 三种通用型企业竞争战略
2013/11/14 Thursday
导向3：电视剧点播 导向4：互联网电视
供货商的 议价能力
• 传媒公司或者文娱 公司集团化，供货 渠道模式稳定，成 熟的商业模式。但 发行环节企业能力 弱
现有对手间 的 竞争
• 广告决定地位 => 只能通过广告盈利 • 内容为王 => 为市场份额而战,投入 决定产出；购并频繁
高额战 略意义
竞争者 采取的 战略各 不相同
退出壁 垒高
没有 转换 成本
竞争者:竞争趋于激烈
因素1：现有公司间的竞争形势
竞争形势的改变
决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变的因素： （1）产业成熟导致增长趋缓
（2）因并购所导致的产业特性改变
因素2：新加入者的威胁
降低新加入者的威胁
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
潜 在 进 入 者
产 业 竞 争 者
替 代 品
客 户
供 应 商
基本战略2：差异化
抵挡五个竞争因素的差异化
差异化
创造在产业中独一无二的东西 商品设计的差异化 品牌形象的差异化 技术的差异化 商品特征的差异化 客户服务的差异化 销售网络的差异化 忠诚的客 户有助于 提高竞争 力 处在比同 行更有利 的立场上 无法从其 他公司购 买同样的 东西 高利润可用 来对抗供应 商的力量
最高四分位数平均值 22.2%
平均 = 14.7% 中值= 13.8%
0
2% 4% 6%
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注：股本回报率=净收入/岁末股东收益；以抽样的593个行业分析为 准 资料来源：作者根据Dun and Bradstreet Data 分析
8%
10%
12%
股权回报率（百分比）