头脑风暴法(Brain Storming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。

所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。

而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。

此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。

群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。

为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。

前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。

一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。

由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

头脑风暴法应遵守如下原则：1．庭外判决原则。

对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。

认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

2．欢迎各抒己见，自由鸣放。

创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。

3．追求数量。

意见越多，产生好意见的可能性越大。

4．探索取长补短和改进办法。

除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

头脑风暴法的缺点:当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。

这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

头脑风暴法的基本程序头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节: 1，确定议题一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。

因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。

一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。

2，会前准备为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。

如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。

就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。

会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。

此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。

3，确定人选一般以8人～12人为宜，也可略有增减(5～15人)。

与会者人数太少不利于交流信息，激发思维;而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。

只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。

4，明确分工要推定一名主持人，1～2名记录员(秘书)。

主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。

如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。

记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。

记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。

5，规定纪律根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。

如要集中注意力积极投入，不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。

6，掌握时间会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。

一般来说，以几十分钟为宜。

时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。

经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生。

美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。

徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论头脑风暴法成功要点一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键是探讨方式，心态上的转变，概言之，即充分，非评价性的，无偏见的交流，具体而言，则可归纳以下几点:1，自由畅谈参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。

从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。

2，延迟评判头脑风暴，必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。

既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。

一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。

这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。

3，禁止批评绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。

参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。

同时，发言人的自我批评也在禁止之列。

有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。

4，追求数量头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。

参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。

至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。

在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。

5，改善组合。

意思是从别人的创意中得到启发而想出更好的创意。

也就是说会议要鼓励与会者思考别人的创意，在别人的基础上发展和提炼出新的创意会后的设想处理通过组织头脑风暴畅谈会，往往能获得大量与议题有关的设想。

至此任务只完成了一半。

更重要的是对已获得的设想进行整理，分析，以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施。

这个工作就是设想处理。

头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行。

在此以前，主持人或记录员(秘书)应设法收集与会者在会后产生的新设想，以便一并进行评价处理。

设想处理的方式有两种。

一种是专家评审，可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人(5人左右为宜)承担这项工作。

另一种是二次会议评审，即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议，集体进行设想的评价处理工作。

名义群体法(Nominal Group Technique,NGT),又称NGT法、名义团体技术、名目团体技术、名义群体技术、名义小组法。

名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。

象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。

然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。

所有的想法都记录下来之前不进行讨论；3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

名义群体法需要遵循的原则[3]①需要事先做好充分的准备，活动过程中要组织得当。

②对任务的陈述要准确、清楚，并且要写在纸上以便所有人员都能够看见。

③认真完成每一个步骤，以避免减弱该方法的使用效果。

④监督每个讨论群体在规定的时间内完成每一步骤。

⑤整个活动过程要坚持公正平等的原则。

⑥确保活动参加者在讨论过程中提出的各项建议是积极而富有建设意义的名义群体法的优点名义群体法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，但是又不像互动群体那样限制个体的思维，而传统的会议方式往往做不到这一点。

适用情况在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。

在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。

这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。

具体使用方式管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。

小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。

然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。

在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力通过召开会议的形式，让成员面对面的相互启发，从而获得决策意见和观点的办法。

5W1H法5W1H法又称6个诚实的勤务员法，由帕尼斯等人于1977年提出。

5W1H 即：What、Why、Who（Whom）、Where、When、How，它们反映的是一个事物的几个方面。

从不同的角度来思考问题，往往能够得出比较完善、甚至是意想不到的效果。

下面以此做三个方面的分析。

1．对职位说明书的分析只有员工对工作职责清楚了，才会对工作愿意负责、敢于负责。

如果企业用5W1H法对员工的职位说明书进行阐述，会使员工的职位说明书更加准确，职责也更加清晰。

* What—工作是什么* Why—为什么要做该项工作* Who—工作的责任者是谁* For whom—工作的服务和汇报对象是谁* Where—工作的地点在哪里* When—工作的时间期限* How—完成工作所使用的方法和程序2．对问题的分析在工作中，企业管理人员会经常遇到这样那样的问题。

如何分析问题，会最终影响问题的处理。

运用5W1H法分析问题，会有助于问题的处理。

* What—什么问题* Why—为什么会出问题* Who—谁的问题谁可以解决问题* For whom—对谁来说是问题* Where—在哪里发生的问题* When—什么时候的问题* How—怎样或什么程度的问题类似问题最近出现了多少次3．对行动计划或方案的分析用5W1H法来建立一套行动计划或方案，计划或方案会非常完整，也便于实施。