中石油天然气管道工程项目管理模式第3章中石油天然气管道工程项目管理模式分析中石油天然气管道工程项目管理模式进展历程从19 70 年8月3日，大庆至抚顺输油管道作为我国建设的第一条长距离输油管道，截至目前，我国的石油天然气管道干线累计已建成6万多千米，横亘东西，贯通五湖四海的长距离输油气管道网纵横交织。

管道运输在通过40 年的发展后，已经成为运输业中举足轻重的一支力量，与公路运输、铁路运输、航空运输、水路运输并称为五大运输行业。

管道项目建设及管理水平都有了长足的进步，管道工程项目管理模式主要经历了以下3个阶段，即会战模式、平行发包模式和EP C 总承包模式。

3.1.1会战模式20 世纪90 年代以前，由于国内环境处于计划经济体制下，加上那时的国际环境，国内的工程建设普遍采用集中会战、突击建设的管理模式。

会战初期，组建临时会战指挥部，从全国各地及各个领域集结人力，以人海战术进行集中建设，工程完工后，所有组建的临机会构解散。

新项目的建设仍然采用这种形式组织实施，周而复始。

这种方式最大的不足的地方，由于参建人员的转变，之前的项目管理经验教训得不到有效和系统地传承和发扬，新的工程项目建设要进行新的经验探索和管理磨合。

3.1.2平行发包模式随着国内改革开放的全面系统的深化，在20 世纪90 年代以后，国际通行的先进管理理念和技术逐渐引入了工程建设领域。

我国的工程项目建设的管理体制通过近二十年的进展，进步超级显著。

从最初的行政手腕干与，到此刻的市场平等竞争机制，工程项目管理模式也从最初的大会战模式进展为平行发包模式，建设进程中委托独立的第三方工程监理，工程项目的建设管应当中引入了工程项目咨询公司，进入了全新的进展时期。

西气东输天然气管道、涩宁兰天然气管道、忠武输气管道、兰成渝成品油管道和陕京二线等工程作为由中国石油天然气集团公司投资建设的大型长输管道建设项目，在这些工程中实行了平行发包模式，由业主统一进行招标和管理，以每一个标段为一个合同包。

工程实施工程中采用的项目管理模式包括了先进的管理理念和管理技术，这是管道工程建设史上的庞大进步，即便采用的项目管理方式与手腕还很不足，与国际管理模式的通行做法还有相当大的差距。

先进的项目管理理念的引进，平行发包方式的采用与第三方监理制的引入，对实际工程管理中的影响超级明显。

一是国内工程项目强化了“以人为本，环境保护”的意识，HS E 管理有了本质的转变，缩小了和国外工程项目在HS E管理方面的差距，推动了国内管道工程建设H SE 规范化管理；二是由于各参建方增强了合同管理，注重了现场基础资料的搜集、签证等工作，增强了工程甲乙两边的索赔与反索赔意识。

3.1.3 E PC 总承包模式西部原油成品油管道建设项目于20 04 年动工，该工程是国内管道工程第一次应用了较为完整的E PC 总承包模式，而且作为E PC 总承包模式在中石油系统内管道工程实施的试点项目之一。

20 06 年，P MT +P MC +E PC 管理模式在兰银输气管道工程中的正式实施，标志着中国石油天然气管道工程领域的项目管理进展迈入了一个全新的阶段。

中石油以“打造样板E PC 、和谐EP C ”为目标，将EP C项目管理模式在兰州--郑州--长沙成品油管道工程进行了全面的推行和应用。

在相当长的时期EP C管理模式将是国内石油天然气管道工程项目建设的主流管理模式，采用“PM T +PM C +EP C ”的EP C 管理模式将会在相当长的一段时期内中石油长距离输油气管道工程中普遍采用，这种项目管理模式最显著的特点是“EP C ”最大化，“P MT ”最小化。

目前我国石油天然气管道工程项目常常采用的项目管理模式主要有平行发包模式和EP C 总承包模式，下一节我就这两种项目管理模式在国内的现状及存在的问题进行论述。

中国石油天然气管道项目平行发包模式现状及存在的问题3.2.1中国石油天然气管道项目平行发包模式现状我国还有相当一部份长输管道工程项目采用了平行发包模式，如西气东输工程、陕京二线输气管道、忠武输气管道等等。

这些项目在运行投产后创造了庞大的社会效益和经济效益。

在比较长的时期内，平行发包模式作为我国的长输管道工程建设的主要管理模式，不但为我国的经济建设做出了庞大的奉献，而且管理模式自身也取得了不断完善。

3.2.2中国石油天然气管道项目平行发包模式存在的问题我国的长输管道建设在一段时期内主要采用的是平行发包模式，咱们固然要看到这种模式起到庞大的踊跃作用，但也要正视他存在的缺点。

主要有以下几点：1.施工、监理、设计、采办等单位直接面对业主，由于业务相当繁杂，造成业主管理工作难度专门大。

2.业主组建功能完善的项目管理部对项目全面、细致、有效的实施管理，对重大项目还需要设立若干个前线指挥分部，如此致使业主管理机构庞大，项目人员众多，管理费用剧增。

3.业主对每一个项目都需要从施工单位抽调杰出的项目管理人员组建一整套完整的管理团队，若是若干个项目同时启动，那就需要若干优秀项目管理人材组建多个项目管理团队，必将造成人力资源的极大浪费。

参建项目承包商的人力资源欠缺，不能充分表现固有的项目管理优势，尤其是人材优势在项目管理中的巨大作用不能充分有效的表现。

4.业主合同管理超级困难。

由于一个项目大大小小的合同数量成千上万，这些合同的拟定、合同内容的审核、合同的会签花费大量的时刻、精力，法律风险专门大。

5.投资控制难度大。

由于合同总价款的不肯定性，不能准确实施投资控制；需要控制多项招标合同价款，投资控制难度增大；项目实施工程中设计变更增多，增加不可预见投资。

6.项目前期工作预备不充分，普遍存在达不到动工条件勉强动工的现象。

项目的仓促上马造成在项目实施进程中的不肯定事项比较多，如此直接致使设计变更增多，加大施工承包商索赔及项目管理难度。

业主(西气东输管道公司)为了对项目进行合理有效的管理，设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处，业主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人材参加管理，各个管理处均配备一整套项目管理人员，管理费用支出庞大。

业主在项目建设进程中要面对众多单位，合同数量大，施工方案变更多，项目管理难度相当大。

例如西气东输工程业主(西气东输管道公司)为了对项目进行合理有效的管理，将总长40 0 0千米的项目分为2 7个标段，并设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处，业主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人材参加管理，各个管理处均配备一整套项目管理人员，管理费用支出庞大。

施工、监理、设计、采办等单位直接面对业主，管理数量众多的合同，业主经受着相当大的管理难度。

中国石油天然气管道项目E PC 总承包模式现状及存在的问题3.3.1中国石油天然气管道项目EP C 总承包模式现状EP C管理模式在国内长距离输油气管道工程项目的实行还处于萌芽阶段，比较有有代表性的管道工程项目从一开始的西部管道工程、到以后的兰郑长成品油管道工程和南堡-宁河输气管道工程。

EP C 模式实施在工程项目中的具体优势主要体此刻以下几个方面:1.西部管道项目由于采用固定总包合同价款，合理高效的控制工程总造价，为国家节约了数十亿元资金；2.中国石油天然气管道局作为总承包商，为踊跃探索适合我国国情及现阶段管道建设特色的EP C管理模式做出了不懈尽力，借助连年来在国外EP C项目积累的项目管理经验，承担了项目实施阶段的管理工作，率领各分包商，完成了项目的各项目标，增强了项目的管理能力，减轻了业主在项目管理方面的投入，也做出了相当大奉献。

3.采用EP C 模式，总承包商受业主单位的委托参与项目前期事务，在设计进程中就可以够将采购纳入进来，能够使施工、采办等方合理配合，极大缩短工期。

西部管道工程仅20 06 年一年就完成管线建设30 00 千米以上，这种速度是采用平行发包模式不可能企及的。

4.总承包商责任专一，统一管理项目，一路攻关重点、难点，共享项目管理、技术资源，统一分包商生产力，极大的提高了工程质量，焊接一次合格率接近10 0 %。

3.3.2中国石油天然气管道项目EP C 总承包模式存在的问题由于我国目前的管道工程项目EP C还处于起步阶段，运作还不太成熟，采用EP C项目管理模式的工程项目实际应用中受困人们的意识，还常常受到行政手腕干与，不是很规范。

PC 总承包模式在我国的实际应用中存在各类变型，尚未形成合理、固定的运作方式，致使业主方与总承包商就某些具体职责划分很难达到共识。

EP C总承包合同在一些长输管道工程快到项目结束的时候也没有签定，如此的合同约束力何谈约束力，形如虚设。

在某些工程项目中，不顾合同的约定，业主直接对每一个标段招标。

这些现象都表现了国内的EP C 在国内的应用很不规范，如此的EP C管理模式而是EP C 的变种，不能称之为真正意义上的EP C 。

2.由于国内的E PC 莫衷一是，E PC 总承包合同范本也没有统一格式，在合同签定之前要参考国际范本，进行谈判、修订、调整该项目的合同内容，花费大量的时刻、人力，增加工程前期工作难度。

PC 总承包模式在石油管道系统还属于新生事物，对业主、总承包商和监理的管理水平提出更高要求，某些单位还存在不同程度的消极、厌倦情绪，这些时候就要以行政手腕干与。

E PC 总承包是天然气管道最佳项目管理模式通过对比中石油天然气管道工程项目平行发保证理模式和E PC 总承包模式，EP C 总承包模式具有很多平行发包模式所不具有的优势，笔者个人浅见以为EP C总承包模式在国内相当长的一段时期内将会成为长输管道工程项目的主流管理模式。

中国石油天然气集团公司在国家六部委的整体要求，将关于改革管理体制、加速与国际通行模式接轨提上议事日程，此后的长输管道工程项目将严格依照国际通行的EP C 项目管理模式运作，培育出咱们自己的具有较高水平的工程项目管理队伍。

从国内的大环境看，为了管道工程项目规范开展利用E PC 管理模式，国家和中国石油天然气集团公司在政策制订等方面下大功夫，创造踊跃有利的条件。

中国石油天然气集团公司将管道局定位为建成有国际竞争力的管道建设专业化公司，如此将会从从政策制定、资金投入等方面踊跃扶持该企业，此项举措将会大幅度提高我国项目管理水平。

在具体工程项目上采用EP C模式，取得了不俗的效果，在实践上进一步表现了EP C 整体优势，肯定了E PC 项目管理模式必将是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。

介绍中石油管道工程项目管理模式的进展历程，工程建设和管理水平取得了大幅度的提高。

目前的管道工程建设主要采用平行发包模式和E PC 总承包模式，并对这两种管理模式现状进行论述和分析，指出在此后一段时刻内，EP C 项目管理模式是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。