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巨人集团的兴亡(内部控制)
目录
1.公司简介 2.背景知识 3.案例分析 4.总结与思考
一、公司简介
1）老巨人集团简介
1991年4月，珠海巨人 新技术公司成立；1993年 7月，巨人集团下属全资 子公司38个，成为中国第 二大民营高科技企业；
董事长史玉柱简介
史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学系， 之后进入深圳大学攻读软科 学管理硕士研究生。2007年， 史玉柱当选“2007最具影响 力企业领袖”。2008年12月 20日，史玉柱获“中国改革 开放30年创新人物”
公司发展历史
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳 迁至珠海。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈 阳、香港成立了8家全资子公司。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往 巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速 盛极而衰。
三、案例分析
➢ 巨人集团内部控制
l 战略与经营目标确定
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与 巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业 管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略 风险增大。
➢风险控制与监督机制的缺乏
巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱以零负债为 荣，没有很好的有效地利用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资 金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒 体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦 停工。巨人集团名存实亡。
1997年，巨人大厦未按期完 工，由于内部控制不健全， 资金链断，公司名存实亡。
主营业物为电脑、保健品、 药品 。
成功产品：“巨人汉卡”和 “巨人脑黄金” 。
➢可采取的解决措施
❖ 明确战略目标和经营目标,每个项目环环相扣。 ❖ 建立健全内部控制与监督,杜绝内部人员各种违纪违法行为。 ❖ 提高公司内部信息的流通和交流，防止出现下属欺瞒上级越级行事。 ❖ 建立公司奖惩制度进一步提高内部管理，施行“有奖必有罚，奖罚必
配套”。
四、总结与启示
（一）制度先行，内控优先。 （二）量入为出，专注主业。 （三）居安思危，现金为王。 （四）需求导向，打破陈规。
➢信息与沟通的欠缺
由于没弄清消费者的真正需求，巨人虽然广告的知名度和关注度都有， 但效果不佳。
巨人在宣传册中称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现 代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月， 巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，巨人公开向娃哈哈 道歉。巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
未完工的巨人大厦
二.背景知识
➢ 内部控制的种类与原则
种类：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1． 有效性原则
5． 独立性原则
➢内部控制作用
（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。