大型煤化工项目策划及案例发布于：2012-02-14 作者：凡事预则立，不预则废，对于一个大型项目，特别是对于一个复杂的煤化工联合装置，策划作为一种具有前瞻性、创新性与操作性框架的行动纲领，将为项目的有效管理和成功运作奠定基础。

下面首先对涉及项目策划的主要概念做一个简单的说明。

为便于项目决策和管理，通常将项目的寿命周期划分为不同阶段，在项目的前期阶段对于项目的整体进行策划，叫做项目的总体策划；对各个阶段进行的策划叫做项目的阶段策划；对于项目某一个专题进行的策划，叫做项目专项策划。

在项目的前期阶段，项目的许多特性和目标是模糊的和不确定的，因此总体策划主要是确定项目执行的策略和原则，是编制阶段性策划和专项策划的基础和纲领。

随着项目的进展，项目的特性和目标逐渐明确，项目的阶段性策划会更具体和细化，对于目标明确的项目阶段策划，一般称之为项目执行计划。

总体策划一般由业主的项目管理团队组织编制。

而对于大型煤化工项目而言，从项目全寿命周期和项目全系统的角度，如何进行项目总体策划？本文对这个问题进行探讨。

一、项目总体策划的原则和依据1 项目总体策划的原则系统性原则项目是一个庞大的系统，在这个系统中包含技术系统、管理系统、市场系统、政府系统、费用系统、财务系统、生产系统、运输系统等许多子系统，这些子系统相互关联相互作用共同构成了一个全项目系统，项目总体策划必须充分分析各个子系统之间以及和项目全系统之间的相互关系，选择使得全项目系统最优的策略和方案。

寿命周期原则项目从立项到完成项目的后评估，是一个完整的过程，只是为了便于决策管理和社会资源的优化配置，划分成不同的阶段。

项目的总体策划不能割裂这个完整的过程，只考虑某一个或者某几个阶段，比如只考虑建设期，忽略运营期，而应该统筹考虑整个寿命周期最优化的策略和方案。

有效性原则要完成项目的目标，有各种策略和方案可供选择，在项目总体策划中选择项目执行策略和执行方案时，要针对项目的具体特点和项目的环境，选择针对性强、可以顺利实施的策略和方案，而不能闭门造车或者单凭以往的经验，更不能凭空想象。

客观性原则项目总体策划除了认真研究可行性研究报告、项目立项文件和各种报批文件外，必须要进行大量的调查研究，进行必要的踏勘走访，收集分析第一手的资料和数据，使项目的总体策划建立在客观坚实的基础上。

前瞻性原则项目策划的目的是为项目整个寿命周提供执行的策略和执行的方案，因此项目的总体策划要在立足现实客观的基础上，对项目寿命周期内项目的发展趋势进行科学的预测，使得项目的总体策划适应未来的发展。

价值原则项目总体策划的目的是为通过整合社会资源和自然资源、精神资源和物质资源、显性资源和隐性资源等，用最少的资源消耗获得最大的经济效益和社会效益，使得项目管理和项目本身产生增值。

2 项目总体策划的依据可行性研究报告气象水文及地质资料市场调研资料国际和国内同类项目的调研资料从港口到项目所在地的路桥调研资料项目所在地民俗调研资料国内工程建设市场调研资料公司管理体系文件和人力资源现状等等二、项目总体策划的组织和流程项目总体策划涉及到公司所有的部门，根据总体策划的原则、依据和策划的范围定义，经讨论形成总体策划编制大纲。

各部门根据职责分工分别编制，编制的内容经内部讨论后，进行部门评审和公司评审。

三、项目策划步骤1. 项目的特性和背景分析为了使项目的总体策划具有针对性和可操作性，以便在项目的运作过程中能够有效地指导项目各个方面的工作，首先应对项目的特点和背景进行分析。

项目的特点包括技术特点、工程特点、市场特点、团队特点和地域特点等，项目的背景包括项目的政策背景、战略背景、产业背景、管理背景等。

背景分析要客观，要有依据，需要查阅和研究大量的资料，需要实地调研，在掌握充分的资料的基础上，通过认真的分析和研究，择其核心形成项目的特点和背景分析。

项目的特点同样需要对项目拟采用的工艺技术、工程技术进行研究，除了研究可行性研究报告外，还要查阅相关的资料和以往所采用的类似技术的异同、工程化过程中可能会遇到的难点，现有工程技术和市场应对有什么问题，本项目在国家产业布局和地方经济格局中的地位和作用，对当地经济的影响等。

只有准确地分析和研究这些背景和项目特性，才能给项目一个准确地定位，项目定位准确是项目总体策划的基础，只有具备了这个基础，才能为项目规划一条比较优化和可操作的路线图。

2. 确定项目策划的范围有了项目的特性和背景分析，需要确定项目总体策划的范围。

策划的范围有纵向和横向两个方面，纵向是指的项目的寿命周期从什么阶段开始到什么阶段结束；横向是指的项目的系统性，包括那些子系统。

3. 项目难点分析对于大型项目在工艺技术、工程技术、产品制造、项目管理等方面存在的难点，要在策划阶段组织相关的利益相关者，特别是公司各部门、项目部和生产人员，必要时也可邀请相关工程公司、施工单位和制造厂的专家，一起分析讨论项目的难点，并对分析出来的难点分类分级，有针对性的制定解决这些难点的方案，或者事先进行必要的试验，取得必要的实验数据。

4. 确定项目执行策略项目执行策略为项目全系统中的各个子系统设定了基本的行动纲领和行为准则，这些执行策略是在充分研究了项目建设的特点，结合公司的组织过程资产和公司的战略需求编制的。

5. 建设目标策划有了以上这些研究的基础，就可以规划项目的总体目标。

项目的总体目标是由各个目标组成的目标系。

这些目标既要满足公司战略的需要，又要切实可行。

一般来说，包含项目安全管理目标、环境保护目标、职业卫生目标、HSE目标、质量管理目标、工期目标、投资控制目标等。

6. 项目建设重点环节安排在项目的前期，要根据掌握的情况和已经确定的事项，对项目的主要工作进行总体安排，需要进行总体安排的工作随着项目的类型不同而不同，需要根据项目的具体特点和项目管理的环境来确定。

一般来说，有下面这些环节：(1) 设计管理及协调设计管理及协调的原则是确保建设项目工程设计文件质量；确保工程设计进度符合项目建设总工期和施工进度的要求；控制建设项目总投资。

首先，划分工程设计子项，确定设计招投标项目。

审查设计单位的资质及相关证书，确定入围设计单位。

组织设计招投标工作，评标结束后及时上报评标结果，获批准后，并进行设计委托。

根据工程项目的要求，组织编制项目的基础工程设计进度计划，签订工程设计合同。

组织收集有关设计参考文件和设计基础资料，提交设计单位；处理合同执行过程中出现的技术问题，监督合同的执行情况，协调并控制设计进度。

其次，组织开展总体设计工作，并对总体设计文件进行审查和批复；协助总体院编制“工程设计统一规定”并进行审查；组织国外基础工程设计、国内基础工程设计的条件会议及设计条件联络；组织设计协调会议并跟踪有关问题的落实；组织引进工艺包、基础工程设计评审；组织基础工程设计的中间审查，及时协调处理设计过程中出现的问题，提高设计质量。

组织项目组、公司有关部门和相关单位对基础工程设计进行预审。

申请审查基础工程设计，并报送有关资料和设计文件。

组织公司有关人员参加设计审查工作；将审查意见及时反馈设计单位；组织设计单位按审查意见对基础工程设计文件和概算进行修改并上报；组织详细工程设计，并对设计进度进行检查；收集、整理设计联络、管理过程的文件和资料并组卷归档；对设计交付的图纸、资料进行接收、登记、发放等管理；负责设计费用支付的签证工作。

设计管理工作归口于设计部，项目建设期，各项目组是设计协调、审查、评审的重要执行力量，也是设计部进行设计管理的重要配合机构。

设计部负责对承担项目总体和装置设计的设计单位的管理，对装置设计单位通过派驻项目组的设计协调经理进行管理。

设计管理部对承担装置设计任务的设计单位进行定期、不定期检查并协调处理计划执行中出现的问题。

需要时，在详细设计阶段，由设计部负责组织项目的中间审查、设计评审和重大设计方案的讨论和确定。

(2) 生产准备生产准备部分的策划由生产人员负责，主要包括如下几个方面：组织准备、人员准备、物资准备、技术准备、资金准备、营销准备、外部条件准备等7各方面。

(3)竣工验收策划竣工验收工作十分繁杂，涉及的界面多，一般包括专项验收、竣工决算、项目审计、性能考核等。

要在项目前期对这些工作统筹安排，必要时形成合同条款写入相关承包商的合同。

竣工验收是工程建设最后一项重要程序，是投资与产业的转换过程。

竣工验收是在设计、施工交工验收合格的基础上进行的项目验收，标志着工程项目已由建设而转入生产。

为搞好竣工验收的组织领导工作，拟成立集团公司主持下的竣工验收委员会，并成立竣工验收领导小组，具体负责和开展竣工验收业务。

竣工验收委员会和竣工验收领导小组适时成立，及早做好准备工作，确保竣工验收工作顺利完成。

施工单位应根据有关标准、规范和规定的要求，在施工过程中组织施工人员及时、认真填写分部分项工程施工原始记录，并在交工前由技术人员按交工文件内容和份数编制各专业工程交工文件。

一些特殊或重要的工程原始记录，如业主有特殊需要并经双方协商同意，可由施工单位提交作为交工文件纳入有关案卷。

当工程交工后，设计单位应按合同要求着手编制竣工图。

交工文件的整理、组卷、编号及标识等均应符合建设单位的要求，其内容必须与工程实际情况相符，组卷合理、规格统一、字迹清楚、图形规整，内容齐全。

竣工验收领导小组统一制定竣工验收报告及各专业报告的编制计划，包括综合报告、财务决算报告、设备材料核销报告以及消防、环保、人防、卫生防疫、设计、工程、外事、试车等专业报告，落实编制人员及完成时间。

期间要组织好协调会议，力求材料正确、数据齐全、内容符合。

竣工验收专业人员应组织对各类报告、报表进行审核，矛盾之处要及时纠正，需要地方政府出具证明的要提前落实，使竣工验收报告一次完成。

由集团公司组织有关人员进行竣工验收活动，包括对性能考核情况的认可和对竣工验收报告的认可，在组织竣工验收时，邀请地方消防、环保、人防、劳动、卫生、建设等主管部门参加，签署各项专业报告。

在竣工验收合格的基础上，签署竣工验收报告。

7. 项目风险管理策划风险管理贯穿项目的始终，在项目前期要策划项目风险管理的流程和方案，包括风险分类分级、风险识别、风险排序、风险应对和风险跟踪等。

如费用方面，由于总体设计时间紧，潜在着影响投资估算准确性的因素。

建设厂址的变化使已经发生的前期工作重新开始，费用增加，之前已经完成的部分初勘、环境评价等等工作均重新开始。

针对费用风险的应对措施：(1)总体设计概算批复后，将分解到各个项目，制定各个项目的投资控制指标，由项目管理部统一管理。

(2)严格按照控制指标实行限额设计，加强优化设计、方案评选和预警的力度。

(3)严格审查招标文件，规范基础资料的交付和变更的管理程序，减少由于非设计变更造成的费用变化。