公司需要何种人才？
旧
新
战略
组织能力
人员
能力的类型
专业能力 －知识、技能、能力 －与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力 －团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律
的、以客户为中心…… －针对公司战略，并会影响到组织能力
传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终 都是好的管理者？
□ 要保持组织活力，人才“解雇”是必要的
第三部分之一
建立员工能力
招聘与留才
员工能力的规划模型
主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？
步骤：
1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数 量和质量）？
2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？
3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问
招聘/筛选 √
培训/自学 反馈与指导
√ √
能力模型的优点
□ 支持公司战略 -根据公司需求有系统地培养员工能力和行为
□ 有效协调人力资源的重点 -为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图
□ 针对个人需要 -以个人需要为基础，制定个人发展计划
能力审核
能力类型 现在能力 能力差距 未来需求 专业能力 核心能力
案例研究：德碁
□ 挑战： -1997年人员流失率：27% -在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师
一般在公司工作两到三年。
□ 原因： -主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM
产品又生产逻辑元件。 -竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、
晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%） -最近2年德碁业务有很大的不确定性 -德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经
部分建立员工能力 招聘与留才
杨国安教授
要建立所需的组织 能力，我们的公司 需要和拥有怎么样
的人才？
员工思维模式 组织能力
员工能力
员工治理方式
学习要点
力能
问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？
员工核心能力 （专业+核心）
能力审核
外聘 内训 留才 解雇 外借
□ 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能 力
□ 根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地 建设员工能力
□ 公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高 找对人才的命中率
□ 公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换 成本等方面努力
□ 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才 真培养工作做得更有系统和有效
能力模型的落实
招聘/甄选
绩效评估
员工核心能力
培训与发展
奖励
接班人规则
人力资源审核结果-存在的问题
员工核心能力
目标的实现 判断/决策 客户至上 规划和组织 改进/创新 工作行为 专业知识和管理 技能 团队合作 部属发展 沟通 激励和方向 诚信和职业道德
评估标准 Ⅱ Ⅱ
ⅡⅡ
Ⅱ Ⅱ Ⅱ Ⅱ
晋升标准 Ⅱ Ⅱ Ⅱ Ⅱ
弥合能力差距的战略
“外购人才”战略
□ “外购人才”战略的事实 -加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或
增长过程中 -行之有效：产生非常积极的影响 -行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）
□ 根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合 适人员的“命中”率？（合适人员=能持续保持好 的表现+留在公司一段合理时间）
Ⅱ Ⅱ Ⅱ
甄选标准
培训发展 设计标准
对于绩效、晋升、 招聘、培训发展等 不同的环节，我们 运用了不同的标准， 甚至在招聘、培训 中没有明确的标准
言行一致： 杰克·韦奇的两难境地
否 遵循价值观
是
达成业绩
否
是
解雇
引导
给机会
明日之星
建立员工核心能力方法
早年定型的 能力
（天生的）
可以传授 的能力
需要行为 改变的能力
GE领导能力
愿景 Vision 客户/质量至上 Customer /Quality Focus 诚信 Integrity 责任心/投入 Accountability/ Commitment 沟通/影响 Communication/ Infuence 共同承担/无边界 Shared Ownership/ Boundaryless 团队建设者/授权 Team Builder/ Empowerment 知识/专业技能/智慧 Knowledge/Expertise/Intellect 主动/速度 Initiative/Speed 全球化思维方式 Global Mindset
可观察的行为指标
愿景
1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 2、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。 3、激励其他人全力实现愿景，影响他人想法，以身作则。 4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化
客户/质量至上
5、倾听客户意见，将客户满意度、包括内部客户列为重中之重 6、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。 7、努力实现产品/服务的交付质量。 8、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。
寻找有肋于提高团队成效的能力 评估建立高绩效团队所需的能力
实例：西南航空公司
1、 标准 态度＞能力 标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣
2、 寻找 广告、互联网、主动申请、员工推荐 3、 筛选 小组面试（30-40人）5分钟演讲/表演 客户面试 4、 巩固 员工欢迎新员工
实例：西南航空公司
结果： 人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛） 客户表扬与诉信（5比1） 非常灵活的工作安排，乐于相互帮助 员工流失率最低 美国十大最适合工作的公司之一。
通过“外购”建立能力
1、标准（STANDARDS） -我们需要什么的人才？
2、寻找（SOURCING） -如何能找到合适人选？
3、选（SCREENING） -你如何辨别候选人是否具备所需能力？
4、巩固（SECURING） -如何确保合适人才接受任聘？
行为面谈的范例问题
团队取向： ● 请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历 ○ 您当时有何感想？结果如何？ ● 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。 您当时是如何面对这个情况的？