创新作用（松下意见箱…萧伯纳的苹 果）
如何提高你的可信程度
POSITION (AUTHORITY); GOODWILLS SPECIFIC KNOWLEDGE APPEAREANCE OTHERS
信息策略分析
信息策略原则：
站在间接上司的角度来分析问题； 就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的
不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为
反映问题的通道 其他灵活安排的渠道
沟通环境策略
沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正 式），使其与沟通方式相对应
以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、
正式沟通网络
四种沟通网络形态 链式 环式 全通道式 轮式
正式沟通网络
四种沟通网络形态比较
评价标准 形态 开放程度
信息传递程度 信息精确度 控制力 员工满意度
链式
环式
轮式
全通道式
非正式沟通网络：小道消息
G
F D
B A
H
C E
小道消息的特点
不受管理层控制 被大多数员工视作可信并可靠 传播迅速 很大程度上有利 关系到人们的切身利益
客体背景分析
上司（直接和间接）的知识背景：学历和文 化层次、专业背景
上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度
间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还 是反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问题的 平时态度：乐于接受还是不乐于接受
激发受众兴趣
通过利益激发兴趣
（二）纵向沟通之上行沟通
提供员工参与管理的机会 减少员工因不能理解下达的信息而造成的误
失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力
上行沟通的形式
下属向上司的沟通 3种主要形式：
意见反馈系统 员工座谈 巡视员
上行沟通的策略
建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通
减少抵触、怨恨的沟通5法则
首先掌握事实，尊重客观事实 了解当事人的想法 私下处罚员工，选择适当的场所 对事不对人 不要意气用事，友好地结束批评
运用赞美的技巧
赞美的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞美的场合 适当运用间接赞美的技巧
小游戏
形式：全体参与，两人一组 时间：10分钟
化风格(无预约、新主张多)
不:不
规则型 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
是：是 不：也许
实干型 动作快、结构化风格、关注 细节和结果
是：是 不：不
整合型 动作慢、非结构化风格、关注 是：也许 过程、有全局眼光，适应变革 不：也许
根据上司管理风格制定策略
创新型：让他们参与到问题解决中来 官僚型：“方法比内容重要”，注重沟通形
对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主 管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何 与副总经理沟通？请你设计个办法。
识别上司的管理风格
过程
优先级
结果
非结构化 过程 结构化
整合型 规则型
创新型 实干型
全局 注意力 局部
慢
速度
快
根据上司管理风格制定策略
类型
特征
是和不的含义
创新型 有全局眼光、动作快、非结构 是:也许
横向沟通的策略
树立‘内部顾客’的理念 倾听而不是叙述 换位思考 选择正确的沟通形式 设立沟通官员,制造直线权力压力
Group discussion+ role play
假设你是一个中层管理干部，在一个业务忙 的季节去休假，这个时候你该如何与领导、 同事与下级进行沟通？
领导： 同事： 下属：
沟通对象的特点分析
他们是谁？ 组织中的6类沟通对象：最初对象、守 门人、主要受众、次要受众、意见领袖、 关键决策者。 受众作为个体有什么特点？ 作为群体有什么特点？
沟通对象的特点分析
他们基本情况怎么样？
受众的背景情况 受众对新信息的需求 受众的期望与沟通风格
他们对此事的意见怎么样？
组织沟通就是在组织结构环境下的 知识、信息以及情感的交流过程，它涉 及战略控制以及如何在创造力和约束力 中达到一种平衡。
（一）组织沟通的含义和类型
➢ 具有明确目的,其目的是影响组织中的每一个 人的行为,使之与实现组织的整体目的相符,并最 终实现组织目标.
➢ 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨 道、方向、顺序进行,作为一种管理的日常活动 而发生.
减少小道消息的消极影响
公布重大决策及时间安排 公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和
行为 公开讨论组织的未来计划 公布组织内外的一些必要信息 公开讨论事物可能的最差结局
Case study:
“均瑶文化”
有效沟通在组织中的作用
激励作用（1992，美国西北航空公 司，打电话，增收节支的建议）
利益去确定内容）； 不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
信息结构：
从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自 己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
语言：
言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
沟通渠道分析
渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道
问题清单1：
在外形上，你喜欢自己的两个方面 在个人品质上，你喜欢自己的两个方面 在才华或技能上，你喜欢自己的两个方面
注意： 不允许有负面的、消极的评价
目的： 通过互相交流意见来打破对自我肯定的
障碍，树立自我形象。
积极地肯定自己，换位思考 也学会积极主动地肯定他人。
问题清单2：
我这个人身上的哪些特质，你不认同？ 你觉得我应该怎样改进？
下行沟通中的障碍
a short & interesting story
下行沟通中的障碍
管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、 指导式、扶持式、委托式)
接受者沟通技能上的障碍 沟通各方心理活动引起的障碍 不善倾听 草率评判 编码环节语义方面的歧异
下行沟通的策略
制定沟通计划 “精兵简政”, 减少沟通环节 “去繁从简”, 减轻沟通任务 授权的加盟 言简意赅,提倡沟通内容简洁明了 启用反馈 多介质组合
突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度 探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题 考察员工所享受的各种福利待遇 了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响
下行沟通以实现下列沟通目标
了解企业对社会或公益事业所做出的贡献 让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力 使新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛 外界了解企业发展的窗口。
第四章 组织沟通
Can u describe it?
学习目的
了解组织沟通的含义和类型 明确有效组织内部沟通的作用 识别纵向、横向沟通中的障碍 掌握组织内部沟通的策略 描绘组织中的正式、非正式沟通网络 确定巧妙利用“小道消息”的方法 了解组织外部沟通的意义
（一）组织沟通的含义和类型 Nhomakorabea（一）组织沟通的含义和类型
➢与公司规模有关 (大—规范—过程长;小—不够规范—过程短—
效果容易控制) ➢ 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息 传送者有一定的约束.
组织沟通的类型
内部沟通
纵向沟通 (下行、上行)和横向沟通(部门间) 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和非
正式沟通（对象、时间及内容未经计划） 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）和
PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的 场合）
思考：你该怎么做？
场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了， 你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别 强烈。
今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司总经理 也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好 机会：该与总经理谈谈自己的想法。
电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达 18楼之前把你的想法传达给对方。
（三）横向沟通
组织中同一层面上的管理者或员工进行的 沟通
横向沟通的作用： 保证组织目标的实现 弥补纵向沟通的不足
横向沟通的障碍
部门本位主义 员工短视倾向 对组织结构的偏见 个性冲突 猜疑、威胁和恐惧
式
整合型：准备好各类相关材料，减少领导承
担责任的可能
实干型：注意主动性，直接从问题结果出发
进行沟通
与上司沟通的程序
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并 不让上司给自己“穿小鞋”。
客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境（文化）策略：选择合适的沟通环境
具体的好处 事业发展：对目前工作、任务本身、个人声誉
通过可信度激发兴趣
共同价值观念、互惠关系、权力与地位
通过信息结构激发兴趣
“灌输”技巧、“循序渐进”、“开门见山”、 “双向”技巧
主体认知策略
弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” 间接上司对我的认同程度，我在公司中的
下行沟通类型与沟通手段的对应关系表
沟通类型
沟通技巧、媒介
第一类：信息跨度大于一年 第二类: 大于一周小于一年 第三类：信息跨度小于一周
低：书面、会议 中低：书面、会议 高：口头、面谈