战略品牌管理读书笔记【篇一：战略品牌管理学习心得】战略品牌管理学习心得经过半个学期的战略品牌管理课程的学习，最给我留下深刻印象的是第一节课上老师所说的品牌的定义。

品牌，就是区分度。

在我看来，作为消费者的我们，在其他约束条件大致相同的前提下，为什么要选用a品牌而不是b品牌呢？就是因为a品牌的核心利益与b品牌的核心利益有区分度，a品牌的核心利益更多地体现和满足了消费者的需求表征。

如汽车品牌“沃尔沃”的品牌强调的是安全，这与哪些对安全高度敏感的消费者的利益敏感点相吻合，从而促使消费者在心目中建立起良好的“沃尔沃”品牌认知。

一个品牌与其他品牌有区分度，就说明这个品牌是成功的。

屈臣氏，没有和国内的连锁药店或者是其他药妆店进行竞争，那是因为屈臣氏的定位和上述的药店不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚的店面和一站式的个人护理品商品线是屈臣氏与众不同的原因。

在屈臣氏的店里不会碰到农民工，她得目标客户群就定位在“白骨精”，即白领、骨干、精英身上。

这就是屈臣氏和其他药店的区分度所在。

再如整个国内国产手机行业的品牌发展，无不在想尽办法走区分度的路线，推出具有个性化、更符合中国人使用习惯的手机。

还记得第一次做的小组作业，是要确定一个企业，并给这个企业改名字。

我认为一个好的名字就是一个品牌区分度的最显而易见的表达，也是吸引消费者的一个最直接的因素。

我们组改的企业名字叫做“b 帮”，刚开始想的时候觉得还挺醒目的，但是在老师的指导过后，我们发现了，一个企业的名称，也是很重要的，好的名称，就是一个企业具备良好区分度的一个好的开始和发展。

再再如口号，也是企业品牌区分度的一个体现所在，著名的品牌海尔，有了其“创新就是生活”的口号，比起其竞争对手飞达的“雄飞世界”的口号，有着明显的品牌区分度，具有特别的差异性，因而能与消费者的利益敏感点相吻合。

综上所述，一个企业，没有打造自己的与别的企业具有区分度的“品牌”，就基本没有什么竞争优势可言，更不会有所谓的高额利润的产生。

我认为，品牌区分度的大小，品牌竞争力的高低，决定着企业与企业之间利润的大与小，也决定着产品与产品之间的成功和失败，更决定着企业和企业之间的强大和弱小。

【篇二：战略管理读书笔记new】《战略管理》读书笔记选读教材情况：《战略管理》，c.w.l.希尔 g.r.琼斯周长辉【著】孙忠【译】北京：中国市场出版社，2007年10月第1版以下的主要内容主要是读该书后觉得重要的理论知识选摘，主要是针对前二章所学作出的整理。

第一部分：战略管理导论战略领导、战略实现的过程与竞争优势外部分析：识别产业机会与威胁第一章战略领导、战略实现的过程与竞争优势1.1概论战略就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。

战略管理课程所讨论的绝大多数是战略的识别和描述。

战略领导是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。

战略实现过程是管理者们选择和现实一系列旨在实现竞争优势的战略的过程。

1.2战略领导、竞争优势和卓越绩效战略领导是指通过管理战略实现过程提高企业绩效，从而提高企业的价值。

公司的主要目标是股东回报最大化。

为了实现股东价值最大化，管理者必须实行带来高水平、可持续盈利能力和盈利增长的战略。

衡量公司的盈利能力的方法之一是投资资本回报。

（利润/投资）衡量公司利润增长的方法是计算净利润增长。

如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，我们称之为持续的竞争优势一般来说，拥有竞争优势的企业的利润增长速度高于竞争对手。

商业模式是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。

商业模式包括公司的下列所有活动：选择顾客定义产品和实现差异化为顾客创造价值获得和保留顾客生产产品和服务在市场上交付产品和服务组织企业内部的活动配置企业资源实现和保持高水平的盈利能力在长期中发展业务1.3战略管理者企业是一系列部门与职能的总和，他们共同协助将具体的产品或服务提供给市场三种管理类型：企业、业务和职能１.公司层管理者：首席执行官（ＣＥＯ）（核心）、其他高级管理者、董事会和公司职员任务：定义组织的使命，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织２．业务层管理者：业务单位是一个自足的事业部（具备各种职能，财务，采购，生产和营销部门），为某一特定的市场提供产品和服务。

任务：将公司层的指标和意图转换成具体的业务战略。

３．职能层管理者：制定涉及本领域内职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标任务：负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营（例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等）１.４战略实现过程规范的战略规划过程包含５个步骤:1. 选择公司使命和主要的公司目标2. 分析组织的外部环境，识别机会与威胁3. 分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势4. 选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部威胁5. 实施战略战略规划工程中的主要构成要素：确定组织使命、愿景和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部机会和威胁想匹配合适的商业模式和战略，建立相应的组织结构和控制系统，已实施组织所选择的战略。

使命陈述：使命，愿景，价值观，主要目标企业使命的内容界定确切地体现在以下3个方面：客户的需求、顾客、技术和活动。

使命：企业的使命描述企业要做什么。

在制定使命的过程中，第一个重要的步奏是提出公司业务的定义。

即：公司业务满足对象（哪一类顾客），满足什么样的需求（顾客需求），如何满足（技术，知识或独特竞争力）愿景：一个企业的愿景应具备4个基本特征：清晰、持久、独特、服务。

（1）清晰企业愿景让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来。

（2）持久愿景是员工不断奋斗的内心源动力，而且像指南之一样，牢牢地指向企业的远景。

当企业家把“个人远景”放大成与员工共享的“共同远景”企业就有了灵魂。

（3）独特企业领导者必须培养独特的视角和敏锐的洞察力，找出未能获得满足的消费者需求，并据此创意组合成企业的独特模式，形成独一无二的愿景。

（4）服务精神愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，远景使他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业和使命。

企业愿景在描述中主要包括：企业长期的发展方向、目标、目的及自我设定的社会责任和义务。

1.企业对社会的影响力和贡献力2.在市场或行业中的排位3.与企业关联群体之间的经济关系企业愿景的作用企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体、有智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，直接的利益发展得到保证和实现。

目标的四个特点：1.简明和定量。

2.切中要害。

3.极有挑战性又有现实性。

4.时限的要求目标体系制定的原则（1）适应性：企业在不同的生命周期会导致其目标的设定有很大的差异，制定企业的目标体系应注意企业所处的发展阶段。

不同的发展阶段，有不同的目标设定。

（2）可衡量性：指目标的完成与否是可以用数据衡量出来的。

（3）合意性：与企业的宗旨和企业的使命一致并能体现出来，符合企业股东、董事、客户的想法。

（4）易懂性：作为企业共同实现的目标，要保证企业各个部门和层次的员工都能理解，并且朝着所达到的目标前进。

（5）激励性：企业目标要能给予员工一种动力，使全体成员朝着所期望的目标前进。

（6）灵活性：要考虑各种情况引起的影响，在综合各种影响目标实现的因素之后，确定组织目标。

外部分析：由外而内，趋利避害内部分析：由内而外，扬长避短1.5战略规划实务经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的常见原因。

战略规划中的而配合法受到批评，因为它过分的关注现有资源和现有机会之间配合，而忽视了应当建立新的资源区创造和探索未来机会。

战略意图是指充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分发挥企业的潜力，建立新的资源和能力。

1.6战略决策的制定即使进行了系统规划，如果决策过程容易受群体思维和个人认知偏差的影响，公司仍然可能得出错误的战略。

魔鬼批评法：专家规划?魔鬼批评?最终方案辩证求证法：专家规划（正题和反题）?辩论（综合）?最终方案1.7战略领导好的领导者在战略制定过程中表现出一下的素质：有愿景，有口才，始终如一，清晰的商业模式，有奉献精神，消息灵通，愿意向下属授权，政治上的灵活性与情商较高。

第二章外部分析：识别产业机会与威胁2.1产业的定义1．产业是提供相互间具有密切的可替代性产品或服务的一组企业。

密切的可替代品指的是产品或服务满足相同的基本顾客需求。

公司最密切的竞争对手，就是满足于本公司基本顾客同样需求的企业市场满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。

产业与部门的区别：部门是由一组密切相关的产业所组成的。

2.2波特的5中竞争力量模型2．波特的5种竞争力量模型（产业竞争环境的主要工具是5中竞争力量模型）：（1）潜在竞争者进入的风险（2）现有企业间竞争强度（3）购买者讨价还价能力（4）供应商讨价还价的能力（5）替代品的威胁3.潜在竞争者进入的风险是进入壁垒高度的函数。

进入壁垒高度，外部进入的风险越低，产业内的利润越高。

4.现有企业间的竞争是产业竞争结构，需求和退出壁垒的函数。

强劲的需求能够缓解现有企业间的竞争，为企业扩张创造机会。

在需求较弱时，内部竞争加剧，在退出壁垒较高的合并型产业中表现得尤为明显。

产业内现有企业的竞争强度的是以下因素的函数：产业竞争结构，需求状况，成本状况，产业退出壁垒的高度。

5如果企业的业务依赖购买者，而购买者却不依赖企业的产品或服务，此时购买者讨价还价的能力最强。

在这种情况下，购买者是产业的威胁力量。

6.如果企业的业务依赖供应商，而供应商却不依赖企业的需求，此时供应商的讨价还价能力最高。

在这种情况下，供应商是产业的威胁力量。

7.替代品是满足类似笨产业顾客需求的产品。

替代品的相似性越强，本产业企业的定价能力越低。

8.第六种重要的竞争力量：互补者的能量，活力和竞争能力。

强大和富裕活力的互补者对产业的需求具有重要的积极影响。

2.3产业内部的战略群组9.绝大多数产业由战略群构成：实行相同或相似战略的企业群组。

不同战略群组的企业实行不同的战略。

10.战略群组内的企业互为直接竞争对手。

由于不同的战略群组拥有各自的机会和面对各自的威胁，企业在战略群组间的专业需要支付代价。

企业在战略群组间专一的可行性是移动壁垒高度的函数。

11.产业生命周期是一个完整定义的过程：从萌芽阶段开始。