紧急围堵措施
详述不良发生根本 原因
分人、机、料、法、环及保养描述为什么在这种环境下会发生变化，或 者系统为什么未先发现不良，是否系统自身存在漏洞 1.详述什么人、什么时间、做什么事情（5W）和现在如何实现材料、人 力、方式等方面的变化以从根本上清除会造成不良的原因 2.从排除短期对策后其他不良类型考虑 1.描述确认的统计结果（数据） 2.在永久对策确认有效前，持续实施短期对策 1.描述由于内外部文化/组织自身的改变而防止此类问题再次发生的措施 2.小组成员应负责将这些建议运用在管理方面并推动改善动作的执行 小组主席肯定组员在解决问题中所作出的努力和成绩
执行长期对策： 作业标准化） D5. 执行长期对策：（作业标准化）
5-1. 矫正已经生产的各项有缺陷零组件 5-2. 对所有长期对策建立一套管制计划 SPC度量各项矫正措施之效果 5-3. 以SPC度量各项矫正措施之效果 5-4. 执行适当训练上的改变
验证长期对策： 对策追踪） D6. 验证长期对策：（对策追踪）
HOW？ ？
1.挑选和记录内外部成员
说明
2.确定小组成员和主席（leader & members） 使用客户明白之术语描述不良发生的背景和确定不良发生的统计数据 1.详述什么人、什么时间、做什么事情（5W）和现在如何找出及hold不 良品，防止流向客户 2.从成本、交付、是否造成其他不良等方面考虑效用
500 0
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1226
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issue 塑胶框屑 B/L屑 B/L屑 手套屑
Root cause
Corrective action
PreveБайду номын сангаасtive action
owner
start
end
impact
寻找并验证真正原因： 要因分析） D4. 寻找并验证真正原因：（要因分析）
鉴别潜在原因： 4-1. 鉴别潜在原因： 一直询问『 WHY？ A. 一直询问『 WHY？』→引进程序至找到真因为止 使用『特性要因图』 脑力激荡， B. 使用『特性要因图』作脑力激荡，找出各项潜在原因 如果问题是新的， C. 如果问题是新的，则限定时间找出各项潜在原因 选定可能的真正原因： 4-2. 选定可能的真正原因： 逐项测试→ A. 针对可能原因 → 逐项测试→数据分析 B. 验证各项真因 NO → 重回 4-1步驟 4-3. 判定真正原因 列出解決方案（PDCA） YES → 列出解決方案（PDCA） ※注：如果问题相当明确可直接进入4-3步骤 如果问题相当明确可直接进入4
用 途 说 明
计划的责任者？ 计划的责任者？ 计划的目的？ 计划的目的？ 计划的目标？ 计划的目标？ 计划的范围？ 计划的范围？ 计划的期限？ 计划的期限？ 计划的步骤？ 计划的步骤？ 计划的成本、效益？ 计划的成本、效益？
5W1H原则 原则
措 施
目 的
说 明
何 事
代
号
WHAT ？
场 所
何 地
WHERE？ WHERE？
什么问题？ 什么问题？
2-3.使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题。 3.使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题。 使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题 不可将故障现象 当成问题之原因说明。 将故障现象， 不可将故障现象，当成问题之原因说明。
发生地点？ 发生地点？ 发生时间？ 发生时间？ 问题大小、广度？ 问题大小、广度？
8D的表單格式
8D實例
5W2H原则 原则
5W2H
WHO？ WHO？ WHY？ WHY？ WHAT？ WHAT？ WHERE？ WHERE？ WHEN？ WHEN？ HOW？ HOW？ Much？ How Much？
符 号 意 义
谁负责？ 谁负责？ 为什么？ 为什么？ 做什么？ 做什么？ 在哪里？ 在哪里？ 在何时？ 在何时？ 怎么做？ 怎么做？ 多少钱？ 多少钱？
替 换
可否“改变”作业流程或由同一人去操作？ 可否“改变”作业流程或由同一人去操作？
简 化
经过重组后，前后相关作业是否更“简化” 经过重组后，前后相关作业是否更“简化” ？
1.CIP概念简介 1.CIP概念简介
C
Continuous
I
Improvement
P
Process
持续
改善
程序
chart简介及范例 2. 3 up chart简介及范例
……
Q&A:
1. CLCA与 CIP之间的联系与区别 2. 8D 与 3-up chart 的异同
长期改善对策
长期对策成效确认
防止重现 庆贺
8D问题处理图
成立团队： D1. 成立团队：( Team Work )
10人 1-1. 选定小组成员 4 -10人
a. 与该问题有关者 了解制程/ b. 了解制程/品质者 c. 对问题有经验者
1-2. 选定指导员 设定目标（ 客户允许期限内完成） 1-3. 设定目标（须在客户允许期限内完成） 问题分配（问题调查/搜集数据→检讨） 1-4. 问题分配（问题调查/搜集数据→检讨）
WHO？ ？
形式 时机
委员会 专案小组 生产过程改善小组
调查或建议 立即解决重大问题
修正生产过程、品质、 修正生产过程、品质、消除 浪费或提高跨部门生产率 品质改善小组 提供提高部门质量 或生产率的方法 实现企业目标
部门改进小组
团队工作小组
2.8D问题处理流程及描述 2.8D问题处理流程及描述
流程 成立小组 不良问题描述
简介
3-up chart
Failure trend chart
Bridge to goal
Action list
范例
2000
2500
250
2000 1500
1500 1000
1894
200 150 68
1000 500 0 Jan 塑膠框屑 其他 Feb B/L TRAY屑 goal Mar 手套屑
拟定行动计划， 拟定行动计划， 鉴别谁将于何时 做什么动作！ 做什么动作！
与顾客/ 6-3. 与顾客/供应商会同验证解决方案
防止问题再度发生： D7. 防止问题再度发生： 系统化 制度化） （系统化、制度化）
视需要修正管理系统、操作系统及视需 7-1. 视需要修正管理系统、操作系统及视需 要修正管理系统 系统、 系统及作业程序， 要修正管理系统、操作 系统及作业程序，以防 止本问题及类似问题再发生 7-2. 协助管理人员了解为何系统会发生问题 制定新标准后， 7-3. 制定新标准后，视需要提供额外的训练
在一定时间内完全的解决一项问题处理程序； 一定时间内完全的解决一项问题处理程序； 完全的解决一项问题处理程序
必须以事实为基础解决问题的根源的一项标准规则。 必须以事实为基础解决问题的根源的一项标准规则。 以事实为基础解决问题的根源的一项标准规则
8D
用来作为问题解决时的沟通工具的报告格式。 用来作为问题解决时的沟通工具的报告格式。 沟通工具的报告格式
问题描述： 现况调查，目标明确化） D2. 问题描述：（现况调查，目标明确化）
2-1.参与人员必须对问题有相同定义及共识 1.参与人员必须对问题有相同定义及共识 2-2.指出内外部顾客问题所在 2.指出内外部顾客问题所在 5W2H为基础 A. 以5W2H为基础 5W1H和 应用5W1H 工作简化5原则获得新构想 B. 应用5W1H和工作简化5原则获得新构想
时 机 何 时
WHEN？ WHEN？
人 物
何 人
WHO？ WHO？
作 业
如 何
HOW？ HOW？
工作简化5原则 工作简化 原则
问题
剔 除
代
号
流程图上操作与检验是否可以“剔除” ？ 流程图上操作与检验是否可以“剔除”
合 并
某两种作业是否可以“合并”在一起？ 某两种作业是否可以“合并”在一起？
重 组
是否“重组”操作或检验顺序能使作业更佳？ 是否“重组”操作或检验顺序能使作业更佳？
经由生产试验计划定量确认必须考虑： 6-1. 经由生产试验计划定量确认必须考虑： A. 所选定之改正措施可以为顾客解决问题 B. 且不会引起不预期的坏影响 6-2. A. B. C. D. 验证的方法： 验证的方法： 实验室的测试 制造/ 制造/厂内指标 制造改变的SPC SPC表 制造改变的SPC表 报废率报告/ 报废率报告/符合性稽核
8D简介 1.CLCA & 8D简介
WHAT？ ？ CLCA——Close Loop Corrective Action 8D——Eight-Discipline
也称为TOPS (Team Oriented Problem Solving)
以团队为导向组成之专案小组，用于解决问题的八个步骤或八项准则； 团队为导向组成之专案小组，用于解决问题的八个步骤或八项准则； 组成之专案小组 步骤或八项准则
执行并验证紧急对策： 围堵措施） D3. 执行并验证紧急对策：（围堵措施）
将问题点产生的影响与内部/外部顾客隔离， 3-1. 将问题点产生的影响与内部/外部顾客隔离， 直到改正行动被执行为止 由执行暂时措施来减轻问题对顾客的影响： 3-2. 由执行暂时措施来减轻问题对顾客的影响： 出厂前100 筛选/检验/修补……） 100﹪ A. 出厂前100﹪筛选/检验/修补 ） B. 产品识别记号及位置 →告知顾客序号及管制 期限， 期限，随货附检测报告 3-3. 验证暂时措施的有效性 3-4. 要确保暂时措施可收到预期效果
八个步骤先后顺序可视问题之困难及复杂程度而异。 先后顺序可视问题之困难及复杂程度而异 八个步骤先后顺序可视问题之困难及复杂程度而异。