价值评价 •谁来衡量价值？ •如何衡量价值?
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价值分配
•通过那些方式获取价值？ •长期收益与短期收益？ •获取什么样的价值？
一、系统思想
企业的内部价值链
价值链
激励：动力机制
价值创造
•公司的战略？ •公司的核心价值观？ •公司的价值是谁创造的？ •哪些领域对公司贡献是最大的 （KRA）？ •哪些职位对公司贡献最大？
➢ 以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。 ➢ 以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方 案。 ➢ 尊重、信任和团队精神。 ➢ 正直、诚实和责任心是员工的基本素质。
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企业成长面临的根本问题
企业规模
机制的退化
内部的矛盾
活不长 ......
激烈的 竞争
并非危言耸听
根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的 公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险 不到四十年，约为人类寿命的一半。
5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 报。
6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针.
7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。
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海尔的企业文化
• 海尔企业精神 ---敬业报国，追求卓越
选
育
用
留 √挤当官的独木桥
招聘 选拔
培训 开发
绩效 考核
报酬 激励
人力资源政策、策略和规划
使命、愿景、企业文化
√分配大锅饭 √考核走过场 √ 培训没有针对性
Person 任职资格
Position 职位说明
Performance 绩效目标
资格考察
职位评估
绩效考核
外部薪酬
内部财务
薪酬福利政策及制度
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•市场反应速度 •技术领先 •探索机会 •其核心是市场反应速度，它所关注 的是市场需求的变化，追求市场领 先和最大的投资回报率。
时效性
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一、系统思想
企业的外部价值链
价值链
价值创造
怎样创造公司的价值? •公司的使命、愿景？ •价值创造领域: 管理 资本 技术 产品质量性能 服务…….
利润、商誉、无形资产……
组织
振奋的工作将增加权责
结构
•创 造 职 位
及岗
•按 权 责 和 发 展 安 排 工 作 包位括 设
流程和项目角色
计
个人 发展
业绩 与奖 励
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业绩良好带来的结果 • 将个人和公司目标结合 • 评估绩效和能力 • 清楚和坦诚的评估 • 按绩效支付薪酬
真正在职发展 • 发掘人才最大的能力 • 告知各人其优缺点 • 建立指导技巧 • 投资予具潜力的人员
人力资源开发
联想的人才观
衡量人才的标准
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不唯学历重能力
不唯资历重业绩
重贡献
联想人应具备综合素质：把式论
光说不练——假把式 光练不说——傻把式 能说会练——真把式
联想的人才观
联想对人才的要求
• 立意高远，求实进取 • 德才兼备
德的内涵之一：“8分6分说”
清清白白做 人
光明正大干 事
• 对高级人才的要求：
•以职位规范为核心的职业化行 为评价
•以KPI指标为核心的绩效评价
•以经营检讨、中期述职为核心 的绩效改进
•以提高管理者人力资源管理能 力为核心的绩效管理循环
分配机制与形式
•多种价值分配形式 工资、奖金、红利 机会、职权、认可、培训、 环境
•两金工程（金手铐、金饭 碗） •报酬的内在结构与差异 •核心是经济利益与组织权 利的分享
: 认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个 性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在 要求。
: 开放合作地发展领新的核心技术体系。
: 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责任意识、创新意识、敬业精 神、团结合作精神实事求是是我们行为的准则。
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华为公司的企业文化
• 海尔企业作风 ---迅速反应，马上行动
• 海尔管理模式 ---日事日毕，日清日高
• 海尔企业管理理念 --- 用户永远是对的/用户的难题就是企业研究的 课题
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战略决策十步法
外部 内部
考察并理解机 会
计划之规划
Step 3: 客户与市场 分析
Step 4: 竞争分析
Step 5: 理想方案与
诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公 司关门大吉。
摘自《第五项修炼》P19
企业年龄
困惑
目标：做实、做新、做大、做强-------核心竞争力在哪里？
管理平台水平？ 业务系统能力？ 人力资源状况？ 1、人员素质低 2、专业技术人才匮乏 经营管理人才不足 3、人力资源整体开发机制的建设 4、• • • • • •
价值评价体系
说明： ❖核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提； ❖人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。
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华为公司的企业文化
1. 追求
2. 员工观 3. 技术观 4. 精神观
: 华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，是我们称为世界级 领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进 入信息服务业
Step 8: 潜在问题与风 险分析
确证与监控
战略
建立业务重点
决策
Step 9: 内外依存关系 分析
Step 1: 宗旨陈述 Step 2: 五年目标
Step 6: 计划实施 Step 7: 财务分析
战略实施
Step 10: 第一年计 划
战略性
一种由表及里的方法
操作性
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一、系统思想
价值创造
基于关键结果领 域的业务管理系统
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企业全面管理解决方案系统思想
一、系统思想
使命及愿景
价值创造 战略目标 公司KRA及KPI
公司管理模式框架
公司组织结构
部门子公司KRA及KPI
公司业务流程框架
部门组织结构
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职位设计
职位KPI
概要的业务流程 详细的业务流程
政策法律 行业特征
环境变化趋势 企业文化
价值评价
•如何衡量职位的价值？ •关键绩效指标（KPI）是什么？ •如何进行绩效考核？ •如何衡量员工的行为是否符合 公司的价值观？
价值分配
•公司有哪些价值分配形式？ •公司应建立什么样的薪酬 结构？ •如何兼顾短期价值分配和 长期价值分配？ •报酬如何与责任、能力、 贡献、态度挂钩？
说明： ❖核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提； ❖人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。
制度。
Person
Position
Performance
任职资格
职位说明
绩效目标
资格考察
职位评估 外部薪酬
内部财务
......
薪酬福利政策及制度 人力资源开发
绩效考核
职位体系是 人力资源管
理的基础
二、人力资源管理的模型
人力资源规划 人员招聘选拔
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企业战略目标 KPI分解
职位说明书
绩效指标体系 绩效管理体系
业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法
寻求最好人才的决心
• 不断寻找人才
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人
才招 聘
• 与前线经理们一起领导
人员 配置
花额外的精力管理人才 • 人尽其用 • 优化发展和业绩 • 扩大职责来改善发展 • 考虑所有可能配对 • 让众多高级经理参与
绩效考核
外部薪酬
内部财务
薪酬政策及制度 人力资源开发
激发员工潜力的价值链理论
激励：动力机制
业务目标 双向沟通
选育用留
招聘 培训 绩效 报酬 选拔 开发 考核 激励
人力资源政策、策略和规划
使命、愿景、企业文化
3P模型优秀设计方法
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价值创造
价值评价
价值分配
一、系统思想
业务目标 双向沟通
√人才匮乏、结构断层 √不出人：机制不能造成人才脱颖而出的局面 √不出活：效率低、人浮于事
......
一、系统思想
价值链
激励：动力机制
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值？ 资本？企业家？知识？劳动？ •哪些领域对公司贡献是最大的 （KRA）？ 投资？人力资源？战略？ •哪些职位对公司贡献最大？
基于人才价值本位的价值评 价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评价
• 什麽样的配置模式？
• 什麽样的岗位划分？
• 怎样按照个人需要来设
计岗位？
个人发展
• 怎样评估优点/缺点？
• 什麽样的培训较合适？
• 有什麽其他发展支援？
业绩与奖励
• 薪酬多 少？
• 薪金中多少比例是风
险性的？
• 怎样根据成效和能力
进行评估？
• 用什麽方法除去业绩
不佳的员工？
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二、人力资源管理的模型
职责/活动 职位评估
薪酬体系 培训开发
二、人力资源管理的模型
招聘 • 入职级别 ？ • 需要什麽条件 ？ • 什麽来源？