南京城建集团基本法则管理制度【最新资料，WORD文档，可编辑】综合类南京城开集团基本法则前言本《基本法则》根据《公司法》和建立现代企业制度的要求，以科学发展观为指导，确定南京市城市建设开发（集团）有限责任公司（以下简称“南京城开”）的发展方向、管理体制、运行机制和文化取向等，是南京城开宏观管理的指导原则，是规范生产经营活动的基础法则。

第一章企业定位第一条（企业性质）具有独立法人地位的企业组织，是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

第二条（使命和愿景）积极投入城市开发建设，以追求效益最大化、改善人居环境为己任。

第三条（企业目标）城市开发的领跑者。

第二章企业文化第七条（文化基调）健康、阳光。

第八条（价值观念）成就源于团队，团队成就自我。

尊重自己，尊重他人，将个人行为与南京城开行为紧密联系起来，在实现南京城开价值的基础上体现个人价值，忠诚企业，荣辱与共。

第九条（利益追求）社会及南京城开公共利益高于个人利益；所有南京城开工作者和南京城开合作者应当得到合法、合理的回报。

南京城开依法设立工会，维护员工的合法权益。

第十三条（企业架构）南京城开实行事业部制为主、母子公司制为辅的组织架构。

实行集中统一领导，形成财务中心、成本控制中心和营销中心。

第十四条（事业部）事业部是南京城开的核心组成部分，负责各项目经理部和子公司的组织、协调与管理。

第十五条（子公司）南京城开绝对控股和相对控股的企业作为子公司进入南京城开组织序列。

其中绝对控股的子公司与南京城开有行政隶属关系，相对控股企业没有行政隶属关系，只有资产关系。

子公司依法享有独立经营运作的各项权利，并接受南通（四）危机处置。

设立风险预警系统；设定危机处理程序；明确危机事件的处置责任人；提高处理危机事件的能力。

（五）领导体制。

不断完善领导体制，明确责任，高效运转，保证企业理念、政策、战略的延续。

第十九条（决策管理）（一）规范并明确划定各级决策主体决策的权限范围，避免越级决策或推诿责任。

（二）各级决策主体决策时，参与决策的人员均需承担相应的决策责任。

各项决策，应当保留可核实和查证的记录。

（三）树立科学、高效、透明的决策观，决策中要广泛听取意见，体现民主集中，代表股东的利益。

为未来并将成本控制贯彻始终。

第二十四条（建章立制）南京城开建立业务流程再造制度，形成适合企业发展的各项规章制度。

重点要健全以下制度：（一）工程质量责任制度；（二）财务审批制度；（三）财务、工程审计制度；（四）工程项目评价制度；（五）安全责任制度；（六）履行职务问责制度。

第五章企业人力资源管理第二十五条（人才目标）按照明确的目标、要求和客观公正的原则，对每个员工的品绩（工作业绩、工作品行）进行考核与评价，建立考评结果记录。

考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。

员工的考评实行纵横交互的全方位考评，同时被考评者有申诉的权利。

第三十条（教育培训）（一）南京城开根据企业发展需要制定近期和长期人力资源培训计划。

（二）根据培训对象的不同，实施普及型培训和分专业提高型培训。

第三十一条（行为准则）根据环境变化和南京城开所处阶段制定企业基本行为准则和员工基本行为准则。

第六章企业持续成长第三十二条（成长领域）根据《公司法》和公司章程，结合公司实际，制定董事会议事规则。

一、议事范围（一）组织实施股东会的决议，审定向股东大会提交的报告；（二）制定公司经营发展战略、中长期和年度经营方针、计划和投资计划；（三）制定公司的年度财务预决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案；（四）制定公司章程修改方案，增加或者减少注册资本方案，发行债券、证券和上市方案，向股东以外的人转让出资的方案；（五）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算的方案；（六）决定公司内部管理机构的设置、调整和基本管理制度；（七）聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司副总经理、财务总监和财务负责人，决定其报酬事项；（八）决定派出对外投资的董事、监事；前（二）董事因故不能出席会议，可以书面形式委托他人代理出席，委托应注明授权范围。

书面委托须提前2天送交董事会秘书，由董事会秘书办理委托登记，并在会议开始时向与会人员宣布。

（三）董事会须有三分之二以上董事（含书面授权委托）参加方可举行。

董事会由董事长召集和主持，也可由董事长指定一名董事召集、主持。

（四）董事会会议实行签到制度，与会人员必须亲自签到。

会议内容及表决结果应做出会议记录、决议或纪要，会议由董事会秘书记录，董事应在决议或纪要上签名（不得代签，有书面授权委托的除外）。

董事会签到、记录、决议或纪要由董事会秘书负责保管和存档备查，借阅会议记录、决议或纪要，需经董事长批准。

（五）提交董事会研究讨论的议题，需经过认真调查研究和可行性论证，、原南京城开集团监事会议事规则根据《公司法》和公司章程，结合公司实际，制定监事会议事规则。

一、议事范围（一）组织实施股东会的决议；（二）检查公司财务贯彻执行《会计法》、《企业会计准则》等法律法规情况；（三）审核公司年度结算报告；（四）审核董事会提交股东会的财务资料，必要时可以进行审计；（五）对董事、经营层成员履行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；委托应主持。

决结果应做出会议记录、决议或纪要，监事应在决议或纪要上签名（不得代签，有书面授权委托的除外）。

监事会签到、记录、决议或纪要由监事会秘书负责保管和存档备查，借阅会议记录、决议或纪要，需经监事会主席批准。

（五）提交监事会研究讨论的议题，需经过认真调查研究和可行性论证，准备充分，材料详实，数据准确。

（六）监事会因行使职权需要，可以委托会计师事务所进行有关协助。

（七）监事会会议应充分听取每位监事和列席人员的意见。

列席人员有发言权，但无表决权。

形成决议时，实行一人一票的表决制度。

决议须由全体监事三分之二以上（含书面授权委托）通过方能生效。

（八）监事会研究讨论的决议、决定事项，未经会议批准传达或公布的，与会人员不得向外泄露。

（九）监事应当对监事会决议承担责任。

监事会决议违反法律、法规或者原（五）制定公司的具体规章制度；（六）提请聘任或解聘公司副总经理、财务总监和财务负责人，决定派出对外投资的财务负责人；（七）决定公司中层及以下员工的聘用、薪酬、奖惩与辞退；（八）审定与城建集团签署的已核销不良资产、或有事项、职工备付金管理相关协议的具体实施方案和处理意见；（九）日常经营管理工作：1、拟订土地投标、开发项目选择、资本运营、对外投资、项目合作方案；2、制定和定期分析项目开发的总体规划、经营计划、成本计划；3、定期分析对外投资项目、控股和参股公司经营情况；4、决定工程进度、质量、安全、技术等重要事项；5、制定和实施年度财务计划和重要项目资金安排使用，决定50万元以下开（二）总经理办公会须有半数以上经营层成员出席方能召开。

（三）经营层成员因故不能出席会议时，会前应向召集人请假，对会议议题有意见或建议亦应同时提出。

（四）总经理办公会内容应以记实形式由办公室秘书如实笔录。

会议记录由办公室秘书负责保管和存档备查，借阅会议记录需经总经理批准。

（五）提交总经理办公会研究讨论的议题，应做到准备充分、材料详实。

对需要会议决策的事项，提交议题的经营层成员及相关单位和部门需认真调查研究，进行可行性论证，提出可供选择的预案或建议。

1、在确定投资项目时，应建立可行性研究制度，提交可行性研究报告等有关资料。

上会前，应组织有关部门和专家对可行性研究报告进行评审。

2、研究重要财务支出，应预先由使用部门提出报告，财务部提出审核意要阐明（九）总经理办公会形成的决议、决定事项，每位经营层成员必须服从，并按照分工负责组织实施，不得进行抵触或按个人意愿行事。

（十）经营层成员应对总经理办公会决议承担责任。

总经理办公会决议违反法律、法规或者公司章程、董事会授权，致使公司遭受损失的，参加决议的经营层成员应负相应责任；但在表决时表明不同意见或反对并记载于总经理办公会记录的经营层成员，可免除责任。

三、附则本规则的解释权和修改权归董事会。

本规则自董事会批准之日起施行。

原宁开办字[2004]年113号文同时废止。

南京城开集团房地产市场与政策调控预警、应对预案化。

（三）基本原则及时通报，统一管理，快速应对，化解风险。

二、组织机构与职责集团公司设立宏观调控预警及应对工作领导小组（以下简称“领导小组”），由集团公司总经理任组长，分管副总经理任副组长，其成员由集团公司领导、市场发展部、财务部、营销中心、技术研发部、资产经营管理部、成本控制中心、房地产事业部、城开千居公司、物业经营公司、永和物业管理公司的负责人组成。

领导小组的职责是负责应对预案的制订并督促严格执行；组织、指挥、协调各方面力量，及时决策并组织实施，迅速开展应对处理工作；根据实施过程中发生的变化和问题，对方案提出调整、修订和补充。

事件快等方面。

4、技术研发部：城市规划及技术规范、重大项目规划设计、新技术工艺材料应用等方面。

5、房地产事业部：拆迁政策、工程质量、进度、安全、项目验收、防汛抗旱等方面。

6、资产经营管理部：物业租赁经营政策、政府监管政策、对外投资等方面。

7、成本控制中心：招投标、预结算、成本管理等方面。

8、永和物业管理公司：物业管理和业主服务政策方面。

各部门（单位）应重视和加强市场及政策研究，及时了解相关的信息，提高把握市场和掌握政策的能力，及时提供日常监控或专项政策研究报告，重大要5、提出相应的应对措施和建议。

措施和建议应具备时效性、可操作性。

分析报告经办公室讨论修改后，上报领导小组并提请召开会议，上述过程应控制在政策出台后二十天以内。

（三）发布警报，启动应对预案领导小组在收到分析报告一个星期内召开会议，进行研究分析，并视对集团公司的影响程度确定发布警报级别。

领导小组根据办公室和职能部门提供的报告和意见，认真研究确定具体应对计划，应对计划应包括资源的调动和分配、控制方式和实施责任人、采取的措施等内容。

警报级别划分和处理原则：1、三级警报：宏观政策调整或市场波动将影响集团公司局部的生产经营，或短期内对整体生产经营造成影响的，原则上只在局部进行资源再配置，必要领导小组根据事件的发展情况，有针对性地调整应对计划，可提高或降低警报级别。

四、警报解除与总结当应对（调整）计划在实施后2个月内，集团公司的生产经营没有受到明显影响或在计划变动范围内，可由领导小组宣布解除警报。

警报解除后，需要做好以下方面工作：（一）办公室组织编写预警事件报告，对事件原因、处理过程和结果进行详细的分析；对集团公司在事件中受到的影响进行评估；对在应对处置过程中发现的问题进行总结，对优点和经验加以利用和推广。

（二）对集团公司的管理体系和管理制度进行检查，有针对性地进行改进和优化。