因时而动盘活资源再造企业活力实现长足发展
——浅谈国有改制企业的治理与发展
摘要：本文在分析国有改制企业治理现状的基础上，总结了现阶段阻碍国有改制企业治理改革的约束条件，以及制约改制企业发展的关键因素。

虽然国有改制企业依附于母体企业，公司治理改革面临着许多新的机遇，但这其中也包含了许多的问题，如政企不分，董事会制度不够完善，信息披露严重滞后等。

同时，现在阶段还存在着许多阻碍国有改制企业治理改革的障碍和约束条件，如股权结构失衡,国家控股与政府定位偏差，独立董事缺位,作用效率低等。

针对这些制约条件，并结合国企改制企业治理现状，本文提出了：盘活资源，因时而动，是实现国有改制企业活力再造，推动企业长足发展的必然选择。

关键词：国有改制企业企业竞争力企业活力长足发展
一、国有改制企业
国有企业改制，是指国有独资企业、国有独资公司及国有控股企业（不包括国有控股的上市公司）改制为国有资本控股、相对控股、参股和不设置国有资本的公司制企业、股份合作制企业或中外合资企业，即改变原有国有企业的体制和经营方式,以便适应于社会主义市场经济的发展。

而国有改制企业，顾名思义，就是指经过上述改制后的企业。

国有企业改制表现形式主要有四种：一是分立、合并；二是改变所有制的形式；三是改变企业组织形式；四是转变经营机制。

本文中所指的改制既是指国有企业（含国有控股企业，下同）转让存量国有资产或吸收非国有投资者增量投资的行为，以及辅业与主业进行分离、改制，也是指国有企业破产、关闭、解散，以及国有企业之间有偿并购或无偿划转产权的行为。

二、国有改制企业治理中固有问题及解决措施
（一）国有改制企业治理中存在的固有问题
1、国企改制后，现代企业法人治理结构不够规范，表现在法人治理结构尚未完全建立、股权设置不够科学等方面。

2、企业管理体制没有实现根本转变，难以适应市场竞争要求。

（二）针对国企改制企业治理中固有问题的一般举措
1、进一步加强引导和监督，使企业改制过程更加规范。

具体表现在完善社会中介
市场，加强行业监督，保证企业改制过程中的公平、公正；在严格执行国有产权转让“进场交易”的同时，对小企业有一定的灵活性；职能主管部门加强对改制的监督和服务。

2、在市场竞争中不断完善现代企业法人治理结构。

具体表现在在市场竞争中推进公司法人治理结构的完善；既要关注“国有股一股独大”问题，又要防止“股权平均化”；企业改制不仅包括体制的转换，内部的机制转换也是重要内容。

3、适应市场竞争环境，推进改制企业现代管理制度不断强化。

从治理实践来看，传统的治理方式、理念已经难以为国有改制企业注入活力，难以推动企业实现持续发展。

因此，因时而动，盘活资源，创新观念，推动企业实现长足发展势在必行。

三、因时而动，盘活资源，创新观念，实现长足发展
企业发展可以分为做大、做强、做活三个阶段，做大要基于3M战略——人、财、物（MAN、MONEY、MATERIAL）,这是基于资源的成长；做强是基于能力的成长，2M战略——管理、机制（MANGEMENT、MECHANISM）,与做大结合起来就是5M战略，讲管理要效益，通过改制求发展；而企业发展的第三个阶段——做活，是基于理念的成长，要求的是理念（MIND），做大做强做活是企业竞争力的基础。

如今，企业竞争力的基点逐渐由做大向做强，甚至向更高目标——做活转变。

要实现做活这一目标，就要求当前国企改制企业以6M模式——人财物、管理、机制、理念来组织企业，盘活资源，激发活力，提高企业竞争力，这同样也是国有改制企业持续发展的根本出路和最终目标。

做活企业，给公司治理提出了更高的要求，也指明了董事会战略部署的方向。

小天鹅主营业务为家用洗衣机、工业洗衣机、干洗机、洗碗机、电脑控制器设计、制造、销售和冰箱的销售，其前身为成立于1979年的江苏无锡洗衣机厂，1993年改组为无锡小天鹅股份有限公司，1997年3月挂牌上市。

为迅速扩张产业规模，小天鹅曾有意收购国内一家效益相当不错的摩托车集团，当时该集团销售额已达39亿元。

但当他们将可行性报告递交董事会时，却遭到董事会反对，一致认为：国内摩托车行业已进入高度竞争，而小天鹅并不具备这一领域的的核心技术和营销经验，兼并也许能够获得而一次机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础必定没有未来。

1995年以来，小天鹅集团依次放弃了生物工程、制药、DVD等多个项目，始终以
一种理性的姿态专注于“洗”的领域全力扩张，洗衣机由单一的全自动，发展到全自动、滚筒、搅拌、双缸等应有尽有，品种型号由几种发展到上百种。

产品也由家用洗衣机延伸到工业洗衣机、干洗机、洗碗机，最大程度避免了产业风险。

在以洗衣机为主的战略方针指导下，小天鹅取得骄人业绩。

小天鹅洗衣机被评为中国名牌产品和国家免检产品，连续十几年市场占有率全国第一，销量、销售收入和利润连续四年全国第一。

小天鹅从微小企业到连续十几年市场占有率全国第一的上市公司，归结于企业决策者灵动的策略和敏锐的市场洞察力，也为国有改制企业如何再造企业活力，带来了思考与启发。

（一）因时而动，实现懂事战略性参与
董事会的重要角色或者职能是战略决策、监督管理层以及资源外取等，而战略决策是最总要也是最基本的。

快速变化社会活动以及日益复杂的商业活动需要公司的董事会更具效率，董事会必须能够判断和评估各种各样的有用信息，并对可能影响公司的一系列事件作出权衡和判断。

作为一个有效的董事会，应该因时而动，全面掌握信息，充分运用董事会成员的能力与才智来进行决策，实现战略性参与。

小天鹅董事会放弃与企业自身发展不相容的收购机会，立足自身领域深入发展，最终推动企业长足发展。

（二）盘活资源，实现最佳配置，追逐最大利益
人、财、物（MAN、MONEY、MATERIAL）是公司发展的基础，而公司治理的根本目标就是通过对上述资源的合理配置，以及对现有制度与机制的执行，保证股东利益最大化。

公司经营者要掌握丰富的市场、行业、企业、环境、社会、法规等信息，预见市场发展方向及需要，提前制定资源配置调整可行性方案并提交董事会审议。

董事会作为企业的决策者，要充分发挥执行董事与非执行董事的作用，借助于执行董事与企业和行业现状的了解，结合非执行独立董事的清醒、冷静及企业发展边缘的宽泛信息，迅速作出最优决策，达到资源最佳配置，为实现股东利益最大化打基础。

小天鹅集团及时将资源中心配置在“洗”的领域，最终实现了跨越式发展，这便是合理配置资源，追逐最大利益的具体体现。

（三）创新观念，再造企业活力，实现长足发展
按照丘吉尔和李维斯（1983）等对企业生命周期的研究，企业成长周期分为存在阶段、生存阶段、成功摆脱束缚阶段/成功成长阶段、腾飞阶段以及资源成熟阶段，可大致概括为起步期、成长期、成熟期和衰退期四个基本阶段。

由此可见，企业只有创新观念，再造企业活力，才能够实现长足发展。

而小天鹅集团将产品由传统家用洗衣机向工业洗衣机、干洗机、洗碗机延伸实效性创举，也验证看这一观点。

企业活力表现为生存能力、成长能力、再生能力三个方面，三种能力的综合体现为企业的活力。

因此，再造国有改制企业活力，需要从生存能力、成长能力、再生能力三个方面着手。

1、基于资源将企业做大，提升企业生存能力。

企业的生存能力由企业价值观决定，并伴随人、财、物（MAN、MONEY、MATERIAL）等物资的积累及企业文化的嫁接与传承。

其中，人、财、物（MAN、MONEY、MATERIAL）是公司发展的基础，也是企业得以生存的实体资源。

因此，提升企业的生存能力，应从打造文化软实力及扩充资本两个方面着手，将企业做大、做强，提高竞争力，从而拓展企业的生存空间。

2.基于能力将企业做强，增强企业成长能力。

企业成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度，包括企业规模的扩大，利润和所有者权益的增加。

企业成长能力是随着市场环境的变化，企业资产规模、盈利能力、市场占有率持续增长的能力，反映了企业未来的发展前景。

管理、机制（MANGEMENT、MECHANISM）是基于能力之上的一般系统性组织，因此，公司治理实际中，应该将加强管理、健全机制作为增强企业成长力的着力点，要向管理要效益，通过改革求发展。

3.基于价值将企业做活，创造企业再生能力。

企业再生是企业另一个生命周期的开始，是企业在遇见环境发展走向、识别环境发展机会的基础上实现的企业自我超越、自我否定、自我发展。

理念（MIND）是基于价值的有机生命组织，在公司治理实际中，要通过管理者的理念创新带动制度创新，推动企业的改革发展，为企业谋求新的发展机遇，在改革发展中创造企业的再生能力。

面对经济全球化的复杂国内、国际环境，企业具体推进管理变革的策略，视实际情况而定，不受企业经济类型的影响。

但作为企业的决策者与领导者，须转变思想观念，从全球化发展战略高度审视推进管理变革，制定有效的激励机制与约束机制，制定清晰的企业经营发展战略和实施策略，建立现代企业制度，并以市场为导向，最大限度地对企业资源实行优化配置，再造企业活力，推动企业长足发展。