7.1.3 制定计划的一般步骤
确定 目标 评估当 前条件 预测 未来 确定计 划方案 实施与 评价
滚动式计划方法
执行计划 2009 2010 预计计划 2011 2012 2013
2010 滚动期
2011
2012
2013
2014
执行期 准备期 滚动期的长度 = 执行期
展望期
• 滚动式计划方法的优点：
执行层
零部件(毛坯)投入出产计 划、原材料需求计划 零件(自制、外购、外协 件)、毛坯、原材料 产品结构、制造提前期、 零件及原材料毛坯库存 生产处(科) 一月～一季 旬、周、日 车间及有关部门
操作层
周生产作业计划、关 键机床加工计划等 工序 加工路线、加工时间、 在制品库存 车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分 工段、班组、工作地
M0
Mi 158 106 206 53
B C D
合计
439
假定产品法
第一步：计算各产品占产量总数的比重 d i Qi 第二步：计算假定产品台时定额 t ti d i m
i 1 n
Q
i
第三步：以假定产品为单位计算生产能力 例如： M FS m tm 第四步：计算各产品折算为假定产品的生产能力
第七章 生产计划
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 概述 能力计划 处理非均匀需求的策略 生产大纲的制定 产品出产计划的编制 收入管理
7.1 企业计划概述
7.1.1 企业计划的层次
战 略 层
战 术 层 战略层计划：涉及产品发展方向、生 产发展规模、技术发展水平、新生产 设备的建造等。
战术层计划：确定在现有资源条件下 所从事的生产经营活动应该达到的目 标，如产量、品种、产值、利润。 生产计划属于战术层计划
4 290 200 1972 720 2692 1131 340 1471
5 200 300 1360 1080 2440 780 510 1290
6 150 350 1020 1260 2280 585 595 1180
调整后 出产计划
7.3 处理非均匀需求的策略
1、 改变需求的办法
• 通过改变价格转移需求 • 推迟交货
M i M mdi
11
例：车床组共有车床15台，两班制，每班工作8 小时，设备停修率为10%，用假定产品法求车床 组生产A、B、C、D四种产品的生产能力。
产品 名称 A
Qi 50 100 125 25
300
ti
20 30 40 80
di
0.167 0.333 0.417 0.083
tm
3.34 10 16.7 6.64 36.7
计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
7.2 能力计划
7.2.1 生产运作能力
• 生产运作能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在一定的技术组织条件下所能生产一 定种类产品的最大数量。 • 对于流程式生产，生产能力是一个准确而 清晰的概念。 • 对于加工装配式生产，生产能力则是一个 模糊的概念。 • 可分为：设计能力、查定能力和现实能力 (计划能力)。
256
256
仅改变库存水平的策略
（1） 月份 （2） 累计生产天数 （3） 累计产量 (2)× 96.4 （4） 累计生产需求 （5） 月末库存 (3)-(4)+1000 （6）维持库存 费6×(月初库存 +月末库存)/2
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
作业层计划：确定日常生产经营活 动的安排。
作 业 层
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划 作业层计划
计划期 计划时间单位
长(≥ 5年) 粗(年)
中(一年) 中(月、季)
短(月、旬、周) 细(工作日/班/小时/分)
空间范围
详细程度 不确定性
企业、公司
高度综合 高
工厂
综合 中
车间、工段、班组
详细 低
1、产品品种指标：品种数、品种名； 2、产品质量指标： 出厂指标：一等品率、合格品率、优等品率； 内控指标：废品率、返工率； 3、产品产量指标： 真实实物量、假定实物量； 4、产值指标：用货币量表示的产量指标； 商品产值、净产值：以现行价计算； 工业总产值：以不变价计算。 5、交货期（出产期）：订货型生产
1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000
32000 28000 24000 20000 30000 40000 50000 60000 60000 60000 50000 40000
21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22
工时定额
A产品
加工中心 16 19 25 工时定额 2.1 6.8 4.1 加工中心 10 18 19
B产品
工时定额 2.8 1.3 3.6
41
52
7.2
3.9
35
52ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1
1.7
1
A 400
2
200
3
250
4
350
5
200
6
100
出产预测 B
A 19号负荷 B 合计 A 52号负荷 B 合计 0 1560 510 1290 595 1570 340 1705 510 1290 510 900 0 2720 1560 1080 2440 780 1260 2960 975 720 3100 1365 1080 2440 780 1080 1760 390 2720
7.4.1 反复试验法
例：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下 表所示，该产品每件需20小时加工，工人每天工 作8小时，招收工人需广告费、考试费和培训费， 折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇 费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需 求波动，有1000见产品作为安全库存。单位维持 库存费为6元/件.月。设每年的需求类型相同。因 此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时 的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较一 下不同的策略下的费用？ 1）仅改变工人的数量；2）仅改变库存水平；3）一 种混合策略。
式中，Cp表示生产能力（小时数）； 表示出勤 率；M表示换算人数（将不同技术等级的工人换 算为以标准技术等级表示的人数）；T表示计划 期制度工作时间； 表示间接作业率（非生产时 间与T的比值）。
Cp (1 )MT
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表 示生产能力； • 大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力； 代表产品——结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品。 • 多品种、中小批量生产，以假定产品的产 量来表示生产能力； 假定产品——按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
预测的需求量
（1） 月份 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 （2） 预计需求量 1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000 （3） 累计需求量 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 （4） 月工作日 21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 （5） 累计工作日 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
9
例：车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小 时，设备停修率为10%，用代表产品法求该设备组 生产A、B、C、D四种产品的生产能力。
产品 名称 A
Qi 150 100 200 50
ti
50 70 100 150
ki 0.5 0.7 1 1.5
kiQi 75 70 200 75 420
di
0.18 0.17 0.47 0.18
管理层次
特点
高层领导
资源获取
中层部门领导
资源利用
低层，车间领导
日常活动处理
7.1.2 生产计划的层次
计划层
计划的形式及 种类 计划对象 编制计划的基 础数据 计划编制部门 计划期 计划时间单位 计划空间范围 生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件 产品生产周期、成品 库存 经营计划处(科) 一年 季(月) 全厂
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
37 31 23 17 44 75 60 15 62
46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400 128000
2、 调整能力的办法
• • • • • • 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
3、利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需求/产量 需求速率变化
生产速率恒定
库存上升
库存下降
时间
7.4 生产大纲的制定
制定大纲的一般步骤： • 确定每段时间的需求。 • 确定每段的能力，包括正常工作时间、超时工 作时间和转包。 • 确定企业和部门对于安全库存、职工队伍的流 动程度等方面的有关政策。 • 确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、 推迟交货、雇佣和解雇等方面的单位费用。 • 提出被选计划并计算每种计划的费用。 • 选择满意的方案。