高度一致性。
五、人力资源管理成果
高劳动生产率：本科以上学历者不足20%，
大量学历不高、知识结构相对老化的基层员工， 1998年全员劳动生产率53万元，2000年达到 70万元。
高满意度：
（1）用人单位对招聘工作的满意度高； （2）公司员工高认同度和敬业度高。
低离职率：1998年以来，员工离职率不足
优势理念在配置中的应用
“找最合适的人，做最合适的事，并且 让他（她）做得高兴”。
合适的人：测量与评估！ 合适的事：人力资源配置！ 做得高兴：组织环境和人力资源政策！
三、人力资源与竞争优势
观念 体制 技术
四、人力资源新技术模型
基本思路： 将人力资源战略和策略理念化，并贯彻
到各个环节； 将人力资源制度和流程技术化，并保持
岗位分析
自我诊断系统
战略规划 人才选聘 培训开发
绩效考核 薪酬管理
劳动关系 职业管理
……
自我诊断系统
图.目前中国企业 HRM核心系统模型
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2420.9. 24Thur sday, September 24, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。02:3 8:5402: 38:5402 :389/2 4/2020 2:38:54 AM
竞争优势与人力资源管理
中国企业联合会高级管理咨询顾问 深圳咨询专业委员会特约管理顾问 广西人才学会专家顾问中心特约专家 圣比特管理顾问团首席咨询师
课程大纲
一、导言 二、人力资源理念发展趋势 三、人力资源与竞争优势 四、人力资源新技术模型 五、人力资源成果展示
二、人力资源理念发展趋势
为什么人力资源是取得竞争优势的关键？ 日美公司的对比……日本公司成功的
1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位） 2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效
考核）
3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激
发潜能，让他/她做得高兴）
4、培养他（开发和提供发展机会）
这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一 位经理（无论什么层级）的共同职责。
研讨问题
对优秀经理的职责你认同吗？为什么？ 在过往工作中你做到了哪些？还有哪些没有做
人力资源政策的改善对组织成功的效果是十分巨 大的。
人力资源管理核心要点是在于极大的不规则性， 尤其在今天员工特定的能力、知识、技能的状况 下。
通过卓越的人力资源管理构建和实现竞争优势， 比通过其他方面实现的竞争优势更为牢固，且竞 争对手更难仿效。
我国管理理念的沿革
改革开放和市场经济20多年年，经历了3个阶段：
绝大多数总经理一向没有或只有很有限的方法对特 定组织的人力资源管理进行明智的、辨证的思考。
日本：
在传统的日本公司，事情完全相反： 人力资源的管理是中层总经理唯一最重要的责任，
而这方面工作的成功是发展至最高管理层的先决 条件。 在大型日本公司里，高级人力资源经理被当作是 公司精英。
基于拙劣的人力资源政策的成功，恐怕是不可能 的。
什么驱使客户的忠实度？
产品？ 营销？ 品牌？ 服务？ 员工？
优秀经理的管理哲学
观点之一：员工之所以离职，不满的是经理， 而不是公司。
观点之二：员工不会相信“伟大的公司”和 “伟大地领袖”之类的神话，他们永远强调， 顶头上司——经理才是最重要的。
优秀经理做什么？
一名优秀经理的四大基本职责是什么？
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.24 02:38:5 402:38 Sep-202 4-Sep-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 02:38:5 402:38: 5402:3 8Thursday, September 24, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.24 20.9.24 02:38:5 402:38: 54Sept ember 24, 2020
到？打算如何改善？ 请以自身的案例分析以上问题。 要求每人都发言。
人本管理的核心理念
——人们如果根据自身优势 发展事业，就能最大限度地提高 生产率。
优势的定义：
优势是... 持续的， 几乎完美的 工作表现。
我们的传统文化
“只要功夫深，铁杵磨成针”？ “勤能补拙是良训，一份辛劳一份才”？ “干一行，爱一行”？ ------
80年代：全面质量管理—“质量是企业的生命线”
（日本彩电、海尔的质量案例）；
90年代：全面重组、兼并—“建立现代企业制度”
（CISCO是典范）；
21世纪：人本管理—“人力资源开发”（关注环境
和人）
什么是人本管理？
尊重人的人格； 肯定人的长处； 服务人的需要； 开发人的潜能。
专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始 提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟 着是一场运动，一种思潮！”
3%。
人力资源管理技术
工作分析技术（岗位职责、任职资格、重要性等指标） 人事测量技术（性格、气质、职业倾向、人格特征、逻辑思
维、领导力等）
选拔与招聘技术（简历、面试、背景、情景测试、劳资谈
判等）
绩效考核技术（认同、指标、量化、沟通、结果应用等） 薪酬设计技术（岗位重要性、员工素质、市场调查等） 培训开发技术（需求调查、过程推进、效果评估等） 职业生涯规划技术（专长、兴趣、职业机会等）
关键要素之一，是其人力资源政策的成功！
美国：
截止90年代末以前，人力资源的管理被看作是较 底水准的事务性工作，涉及的人员不过是专长于填 写政府规定的表格、从事薪酬发放和调查士气、实 施最初招聘的面试等等。
如果有哪个经理说他们的下一个工作是在人力资源 部的话，他几乎不会在回家的路上停下来买上一瓶 庆贺的香槟酒。相反，人力资源部曾一向是一个把 那些在快速发展的某个阶段出了岔子但却谨慎、可 靠的经理派去的地方。
“人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出 来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改 变人们思想和观念的工作。”
基本理念
“一名企业领导人所做的所有决定中， 最重要的莫过于有关人的决定，因为人 决定组织的整体实力” Peter Drucker
统计结果：
有形资源的投入，以满足人们有形需 求的比例将越来越小；而无形产品中 的投入和就业人数将越来越多。