东软秘密
文件编号：D000-HPG0800
领导力360度评估指南
版本：1.0.1-0.0.0
2012-2-17
东软集团股份有限公司 人力资源部
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目录
1. 概述 (1)
1.1 目的 (1)
1.2 适用范围 (1)
1.3 角色职责 (1)
1.4 入口标准 (1)
1.5 输入 (2)
1.6 输出 (2)
1.7 出口标准 (2)
2. 评估方法说明 (3)
2.1 360度评估方法 (3)
2.2 360度评估反馈方法的优点 (3)
2.3 应用360度评估方法须注意的问题 (3)
3. 领导力360度评估活动流程 (4)
3.1 领导力360度评估活动准备 (4)
3.1.1 拟定年度领导力360度评估活动计划 (4)
3.1.2 确定领导力360度评估关系 (4)
3.1.3 调整确定领导力360度评估问卷 (4)
3.1.4 设定领导力360度评估系统 (4)
3.2 领导力360度评估活动实施 (5)
3.2.1 评估活动发文 (5)
3.2.2 发送评估活动通知邮件 (5)
3.2.3 评估活动跟促 (5)
3.2.4 评估结果导出 (5)
3.3 领导力360度评估结果反馈 (5)
3.3.1 评估报告反馈 (5)
3.3.2 领导力反馈面谈 (5)
3.3.3 评估活动总结 (6)
1.概述
1.1目的
本指南规定了领导力360度评估活动的各关键环节，旨在评估公司各级管理者现有的能力结构与公司领导者胜任能力模型的匹配程度，并将评估结果用于指导管理者领导力的培养与发展。

1.2适用范围
适用于集团公司各业务单元任命干部的领导力360度评估。

1.3角色职责
●领导力发展中心：组织实施领导力360度评估，形成与反馈领导力评估报告，组织
领导力反馈面谈。

●人力资源部负责人：审定领导力360度评估测评关系。

●分子公司及业务单元人力资源负责人：协助完成领导力360度评估测评关系确认，
进行评估活动跟促，业务单元人力资源负责人需完成本业务单元领导力评估报告，
进行领导力反馈面谈跟促。

●业务单元负责人：审定业务单元内领导力360度评估测评关系，参与测评及反馈。

●公司各级任命干部：进行领导力360度评估活动的自我评估、同级评估或下级评估。

●直接主管领导：根据下级领导力360度评估报告进行领导力评估反馈面谈，根据领
导能力分析结果指导与确定下一年度个人能力发展计划。

1.4入口标准
●领导者胜任能力模型发布
●E-HR评估系统已设定并可正常使用
1.5输入
●领导者胜任能力模型
●领导力360度评估问卷
1.6输出
●个人、业务单元、公司级领导力评估报告
●反馈面谈表
1.7出口标准
●个人领导力评估报告反馈被评估人和被评估人直接主管
●业务单元领导力评估报告反馈给业务单元负责人
●公司级领导力评估报告反馈公司高级管理者
●直接主管与被评估人完成领导力反馈面谈
2.评估方法说明
2.1360度评估方法
360度评估反馈可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者有密切工作关系的、来自不同层面的人员（一般包括上级、同级、下级、客户和本人）的评估信息，来全方位地评估受评者的工作行为和表现的过程。

2.2360度评估反馈方法的优点
1.通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。

2.360度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在。

3.360度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

2.3应用360度评估方法须注意的问题
1.正确看待360度评估方法的价值
360度评估和反馈是受评者了解自己和发展自己的一种行之有效的方法，它最重要的价值在于能力开发，而不是评估本身。

简单地将360度评估方法用于评估目的，不仅不能带来预期的效果，还有可能产生诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

2.高级管理者的支持
360度评估涉及业务单元内部及外部人员，需要得到高级管理者的支持。

3.受评者所在业务单元及公司的稳定性
实施360度评估的业务单元及公司应该有一定的稳定性，否则会加重员工的不安全感。

4.建立信任
注重操作细节和整个实施过程中的沟通，保证通过多种渠道，让员工熟悉并了解360度评估技术的意义和价值。

通过不断的沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度。

3.领导力360度评估活动流程
3.1领导力360度评估活动准备
3.1.1拟定年度领导力360度评估活动计划
领导力发展中心结合公司绩效评估与反馈周期，在每年度九月前后启动本年度领导力360度评估活动，拟定年度领导力360度评估活动计划。

3.1.2确定领导力360度评估关系
领导力发展中心根据公司任命干部名单确认受评人，各业务单元人力资源负责人确认相应受评人的同级、下级及内部客户作为评估人，集团公司人力资源部负责人确认各业务单元反馈的评估关系。

评估关系中，建议评估人人数不少于6人，与受评者在日常工作中有频繁或定期的工作接触，时间为6个月以上者最佳。

3.1.3调整确定领导力360度评估问卷
领导力发展中心根据领导者胜任能力模型中对各能力项的设定，对领导力360度评估问卷进行调整与确定。

现有问卷针对TOPCARES八个能力项的行为表现频率，按照引领层、指导层、运用层、执行层四个层级进行评估。

3.1.4设定领导力360度评估系统
领导力发展中心在E-HR系统中设定评估活动登陆详解、领导力评估能力项、评估试题、评估关系、个人评估报告导出模板，建立领导力360度评估活动，调试评估系统并测试可以正常使用。

3.2领导力360度评估活动实施
3.2.1评估活动发文
领导力发展中心撰写本年度领导力360度评估活动发文，经公司主管领导签发后，向公司全体员工发文。

3.2.2发送评估活动通知邮件
领导力发展中心撰写领导力360度评估活动通知邮件，发送参与评估人员。

3.2.3评估活动跟促
领导力发展中心阶段性导出系统中记录的评估完成情况，反馈各业务单元人力资源负责人，领导力发展中心、各业务单元人力资源负责人分别对未完成评估的评估人进行活动跟促，通过提高问卷反馈率来保证领导力360度评估的效度。

评估活动进行与跟促期通常为一个月至一个半月。

3.2.4评估结果导出
个人领导力360度评估报告直接从E-HR系统导出。

业务单元人力资源负责人根据E-HR系统导出本业务单元受评人的评估数据结果，形成本业务单元《领导力360度评估报告》。

领导力发展中心根据E-HR系统导出集团公司及业务单元受评人的评估数据结果，形成公司整体、业务单元《领导力360度评估报告》。

3.3领导力360度评估结果反馈
3.3.1评估报告反馈
领导力360度评估报告经公司主管领导、公司人力资源部负责人审核确认后，分别反馈受评人本人、受评人直接主管领导、各业务单元负责人、公司相应主管领导。

3.3.2领导力反馈面谈
领导力发展中心确定领导力反馈面谈关系，通常为领导力360度评估受评人与其直接主
管领导进行反馈面谈。

领导力发展中心提供领导力反馈面谈提纲供直接主管领导面谈时参考，提供“领导力评估反馈面谈表”供访谈时使用。

“领导力评估反馈面谈表”由受评人及其直接主管领导填写后反馈领导力发展中心。

面谈过程中，领导力发展中心及业务单元人力资源负责人进行跟促，业务单元人力资源负责人协助将面谈完成后的“领导力评估反馈面谈表”反馈给领导力发展中心。

3.3.3评估活动总结
领导力发展中心对本年度领导力360度评估活动进行总结，反馈给公司相应主管领导及公司人力资源部负责人。