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第三章集团公司管控模式与职能定位设计
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集团公司管控体系框架
母公司
治理 结构
职能 定位
控制 系统
业务 管理
子公司
评估 激励
子公司
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管控模式（体系）
管 控 模 式 组织 结构 企业 战略 管理 控制 系统
组织定位
目标
权限划分
计划
组织设计 部门设置
监控 流程 制度 考核
控制 要点
委派推荐
参股投资
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对处于不同成长期的子公司的控制
考核重点 集分权度
市场增长率 集权
市场增长及利润 集权
利润 分权
利润及资本保值 分权
培育期
成长期
成熟期
衰退期
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集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定 位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略 制定
人力资源开发、品 战略、关键资源、运营、 财务、监控、业务研 牌开发、专利/技能 技术、财务、人力资源开 究、价值评估 交换、研发和战略 发、营销 协同
采用正规的财务报告 强制使用统一的服务 / 资 管理协同效应，强 ，设定最低业绩指标 源，总部管理层深入指导 化战略实施，进行 ， 表现不佳的子分 各子分公司的日常生产运 干预 公司将被放弃 营 公司收购的技能，尽 引导、综合管理技 较高的综合战略技能，注 全力达成交易的企业 能、公司间/不同业 重解决主要问题并建立流 家精神 务间的协调能力 程制度 “无论我们在哪儿工作， 我们属于同一家公司” “我们可以互相学 “我们能够在我们的核心 “每个人都是在为自 习” 领域最出色地管理任何业 己工作” “我们可以互相帮 务” 助” “我们相信总部会提供最 好的资源支持”
运营管理型
通过总部业务管 理部门对下属企 业的日常经营运 作进行管理
公司组合的协 调发展 投资业务的战 略优化和协调 战略协同效应 的培育 公司整体协调 成长 下属公司经营行为 的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的 集中控制与管理
财务控制 战略规划与 控制 人力资源 部分重点业 务的管理 新业务开发
4.共享 管理体系
组合效应
1.可 持续发展
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集团公司管控 需化解的十大矛盾
十大 矛盾
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集团公司管控方面通常 存在的问题
管控 存在的问题
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全资子公司、绝对控股子公司管控
2
1
3
控制 要点
5
4
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相对控股子公司管控
存在问题 1.由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造 成董事会议而不诀，贻误时机 2.公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题， 相互制衡、牵制，降低公司运行效率 3.双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的 权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生 风险 4.由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难 以有效实施并监控，存在经营风险 5.对子公司的审计职能不能正常有效的实施
业务高度相关、有协同效应
总部高度集权
特 征
实 例
集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金
金融沙龙 控股集团
母公司设定总体战略 方向，对子分公司的 经营进行详细评估
金融沙龙 互联网集团
母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小
金融沙龙 水务热力能源集团
商业机密，切勿外传
2016年11月
金融沙龙 2016年11月
思路决定出路 细节决定成败
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目录 一、风险管理与内部控制的涵义
二、集团公司管控的价值透视
三、集团公司管控模式与职能定位设计 四、集团公司管控的组织保障设计 五、集团公司静态管控体系设计 六、集团公司动态管控体系设计
七、实施集团管控的有效途径与建议
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不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响
金融控股型
战略管理型
运营管理型
集团总部的角色
BU 对子公司日常经营运 作的介入 战略规划 投资计划 财务预算计划 人力资源管理
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
弱
审查战略规划 审查和批准战略规划
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相对控股子公司管控 控制要点
1 通过外派产权代 表积极参加子公司 重大经营决策，及 时掌握 经营情况 3 争取财务负 责人的委派权 或推荐权
LOGO
2 集团对子公司建立 以资本利润率为核心 的财务指标体系，评 价经营者 的业绩
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参股公司管控
由于对参股企业不 掌握控股权，无法 控制子公司的 经营活动。
母子公司 关系 人员和技能
共享的基本假设
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不同管理模式下的集团总部定位
管 理 模式
分权和人员配置
金融控股型
战略管理型
运营管理型
财务中心
战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心
战略规划中心 运营管理中心 营销 研发 采购 / 物流 销售网络
核心功能
投资管理中心
资本运作中心
总 部 功 能
人力资源中心
财务管理
资金预算
战略目标
沟 通 渠 道 权 限 划 分
战略 落实
人力资源
激励机制
集 团 总 部
战略管理闭环
战略 执行
资 金 控 制
信息管理平台
市场 信息 财务 信息 生产 信息 技术 信息 资源 信息
信息管理平台
目 标 控 制
预算管理闭环
下 属 公 司
绩效管理闭环
战略 评估
战略评估
战略调整
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过渡页
4
过渡页
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第一章 风险管理与内部控制的涵义
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内部控制的涵义
内部控制定义:内部控制是由董事会、管理当局和其他职员 实施的一个过程，旨在为下列各类目标的实现提供合理保证:经 营效果和效率；财务报告的可靠性；遵循适用的法律和法规。
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内部控制的涵义
正确理解内部控制涵义：
1.内部控制是融入在企业经营管理活动之中的 一系列行为， 不是一个额外的附加体系 A.内部控制是经营管理活动的一部分
母公司承担战略管 理、投资管理及业 务管理，职能集中 在集团总部 水务热力源能集团 生产经营者 战略控制者 母公司设定总体战 略方向，对子分公 司的经营进行详细 评估
热电联产、 集中供热业务是 公司现金流的主 要来源，是企业 持续增长的基础， 是公司的核心业 务 业务性质比 较单一，管理水 平有较大提升空 间 地域距离不 大，有利于协同 管理
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每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段
管理内容
关注重点
控制手段
适用性
金融控股型
主要以财务指标 进行管理和考核 总部一般无业务 管理部门
关注投资回报 通过投资业务组 合的结构优化， 追求公司价值最 大化
财务控制 法律 企业并购
多种不相关产 业的投资活动
分 权
战略管理型
主要以战略规划 进行管理和考核 总部可以视情况 决定是否设置具 体业务管理部门
审计中心
投资管理中心
公关宣传中心 人力资源中心
基本功能
+
总部组织机 构自身的管 理
+
总部组织机构 自身的管理
+
总部组织机 构自身的管理
集分权程度
分权
集权与分权相结 合
集权
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以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式
根据业务单元的不同战略地位和业务特征，水务热力源能集团应当 定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型 为辅的混合型管控模式
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风险管理与内部控制的异同
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风险管理与内部控制的关系
2.内控解决的是合规性、真实性问题。
1.沟通细节上、工作方法上 不断改进。
（2）
风管内 控关系
（1）
（3）
2.内控侧重操作风险
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风险管理与内部控制的关系
全面风险管理解决的不仅是流程问题，更是要解决战略决策问题、应急处理问题； 不仅要解决当前的问题，更要预测和应对将来可能发生的问题；不但要解决“正确 地做事”，关键是还要解决“做正确的事”。全面风险管理解决的是决策的体制 问题、制度设计问题，防止重大决策失误，防止出现重大危机问题。全面风险管理 要对结果的好坏负责。
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风险管理与内部控制的关系
风险管理
企业管理
各项经营管 理活动，如 战略管理、 人力资源管 理、财务管 理、资产管 理等
目标设定 事项识别 风险应对 风险战略 治理结构 组织体系 风险理财
内部控制 控制环境 风险评估 控制活动
内部审计 外部审计
信息沟通
持续监控
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过渡页
TRANSITION PA团公司管控模式设计的系统图
管控模式设计
战略导向 选择原则 管控模式选择
总部定位
管 控 模 式 选 择
分子公司定位
组织设置与部门职责
核心管控流程
关键权责划分，业绩考核
管 控 具 体 内 容
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集团管控体系
集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控
以战略为导向
技术 管理 财务 管理
战略 管理
生产运 营管理
人力资 源管理
审计 管理
管理控制体系
营销 管理
行政 管理
采购 管理