深圳社会工作研究深圳市民政局刘润华一、基本架构（一）格局定位：政府主导发展。

（二）路径定位：民间运作体制。

（三）队伍定位：专业化职业化。

二、主要措施（一）学习香港：建立督导制度。

（二）拓展空间：设置社工岗位。

（三）购买服务：社工岗位起步。

（四）培育载体：发展社会组织。

（五）形成合力：整合各种资源。

三、总体评价（一）主要数据：两千多名社工。

（二）全面推进：多层级多领域。

（三）把握关键：推进“去行政化”。

深圳社会工作研究1深圳市民政局刘润华1992年12月，深圳市成立社会工作者协会，开始关注、思考和探索社会工作。

2006年12月，民政部在深圳召开“全国民政系统社会工作人才队伍建设推进会”，成为深圳社会工作的新起点。

2007年10月，市委市政府颁发《关于加强社会工作人才队伍建设推进社会工作发展的意见》及七个配套文件（简称“1+7”文件），对社会工作的体制机制，及其具体业务和操作方法等主要措施，都进行了制度性安排。

经过多年探索，深圳已初步形成具有本土特色的社会工作模式。

一、基本架构深圳社会工作的基本架构包括政府主导发展、民间运作体制和培养专业化、职业化的社会工作人才三部分。

这个架构决定了深圳社会工作的工作格局、发展路径和队伍建设。

（一）格局定位：政府主导发展。

各国经验告诉我们，社会工作一般需要经过缓慢的自然发展过程，基本上不是基于官方推动，而是源于民间，以及发展和完善于民间。

伴随着经济社会的发展，人们对公共服1本文没有明确说明的数据均为深圳市的数据。

务的要求越来越高，服务的方法和技巧也日臻完善，进而形成科学的社会工作方法和制度。

在这个过程中，从简单的经验积累到严谨的科学探索，乃至制度性安排，其主要推手都是非官方的社会组织。

由于种种原因，无论是发达程度，还是在公共服务中扮演的角色，乃至民间性等方面，深圳的社会组织都远远没有达到发达国家和地区的水平。

如果坐等其自我发展，将需要一个漫长的过程。

为解决社会组织功能缺位问题，深圳市政府主动走上前台，开展试点，构建制度，引领发展，探索出一条由政府主导发展社会工作的新路子。

1．强化决策系统。

成立由市领导和相关职能部门组成的领导小组，并将其办公室设在市民政局（内设社会工作处），从而形成统一的决策系统。

领导小组作为市级架构，有足够权威，但作为非常设机构，容易被“虚”化。

为避免出现类似问题，该领导小组将具体的职责和工作交由民政部门承担，有效地统筹和协调全市开展社会工作2。

2．形成上下联动机制。

深圳推进社会工作的主体包括市属部门和区、街道，形成“上下联动的机制”。

一是各试点单位都自觉接受该领导小组的统筹，凸显了市级决策系统的领导地位；二是充分发挥职能部门和基层的主体作用，更贴近服务对象，更好地提供服务；三是保证政策信息传导真2各区均构建了类似的管理体制。

实、快捷，形成畅通的信息传递渠道。

3．民政部门先行先试。

早在“1+7”文件颁发之前，市民政局就发挥其与社会工作关系密切的优势，率先试点，在系统内11个服务领域开发了33个社工岗位。

尽管样本数量不多，但其工作方法和运作机制都基本遵循了社会工作的专业要求，为制定“1+7”文件和推进全市社会工作提供了宝贵的第一手经验。

4．设立“种子基金”。

为了突破财政预算资金难以向民间机构拨付，以及难以为种类繁多的公共服务制定购买规范的双重障碍，深圳独辟蹊径，将福利彩票公益金作为向社会组织购买公共服务的“种子基金”，探索购买的服务领域、投入方式和价格标准等，待项目运作成熟之后，再从公益金项目转为财政预算项目，形成公益金与财政预算资金的对接机制。

既达到快速启动试点的目的，又为将来庞大的资金需求作出安排。

目前，深圳已达成共识，将部分运作成熟的社工服务项目列入2010年的财政预算。

（二）路径定位：民间运作体制。

政府主导推进社会工作，尤其是在资源主要来自官方的情况下，容易出现行政化倾向。

因此，在起草“1+7”文件时，深圳将民间运作作为最基本的制度要求，在试点中，更是时刻落实民间运作。

1．运作主体民间化。

试点之初，深圳明确以购买服务的方式推进社会工作。

当时有两种选择：一是直接向社工个人购买服务，此举比向机构购买服务省钱，程序也更简便；二是向机构购买社工服务，此举可以避免在政府与个人之间构成雇佣关系。

经过反复研究，深圳选择了后者。

因此，现阶段，深圳购买社工服务的基本模式是：政府向机构购买社工服务岗位——机构聘请社工——社工为服务对象提供服务3。

与此同时，为了确保运作主体的民间属性，深圳着力打造独立于政府架构之外，并与政府没有直接利益关联的社工机构。

2007年初，市民政局原计划为深圳首家社工机构——鹏星社工服务社无偿提供办公场所，后来，为了清晰界定政府与社工机构之间的关系，改为以较低的价格出租，并把时间限定为一年4。

2．运作方式市场化。

如何选择合适的社工机构是购买服务必须面对的问题，市场化运作是落实民间运作体制的基本路径。

2007年7月11日，市民政局公开采购社工服务，安排其直属的１１个试点单位与3家社工机构面对面洽谈，并授权各试点单位自行选定服务机构，此乃深圳首次以市场化运作的方式购买社工服务。

从2009年5月开始，深圳将3政府购买社工服务可分为“购买服务岗位”和“购买服务项目”两种，前者较为简单易行，所以，深圳以“购买服务岗位”的方式开始试点。

长远而言，“购买服务项目”将成为更重要的方式。

有关这两种方式的比较，将在“市场运作：政府购买服务”部分加以分析。

4一年后，鹏星社工服务社如约从该办公场所搬出。

购买社工服务纳入政府采购中心的招投标系统，实行阳光操作。

3．运作机制竞争化。

适度竞争是确保民间运作的重要保证，而拥有一批运作规范、公信力强、专业素质高的社工机构则是竞争得以形成的前提。

为此，深圳采取三个措施构建竞争化的运作机制：一是适当培育发展社工机构，以满足不断增长的社工服务需求；二是在社工机构普遍不太成熟时，对于一些规模扩展过快的机构，适当控制其发展速度，促使这些机构夯实基础，也为其他机构提供发展机会；三是政府以服务购买者的身份选择社工和社工机构，如果某个社工服务不好，政府可以要求机构更换社工，如果某个机构服务不好，政府可以直接更换机构，以竞争保障服务质量。

（三）队伍定位：专业化职业化。

十六届六中全会提出：“建设宏大的社会工作人才队伍。

”显然，宏大的队伍应该既有一定数量又有一定素质，深圳将庞大的传统社会服务人员作为这支队伍的基础，将培养一大批专业化、职业化的社会工作人才作为构建这支队伍的重中之重。

1．确立社工的专业地位。

社会工作人才有广义和狭义之分。

广义上包括各种社会服务的从业人员，没有特别的专业要求；狭义上特指受过社会工作专业教育和培训，并通过考试获得社工资格的专业人士。

“1+7”文件高度重视社工的专业化：一是认同社会工作的伦理、价值观、专业体系和专业特色，把社工纳入专业技术人才序列，制订专业等级标准，确定社工的专业地位；二是制订社工成长计划，设立社工实习基地，加强对社工专业技能培训，引入香港督导服务，确保社工的专业水平不断提高；三是鼓励传统社会服务人员通过学习和考试取得社会工作的专业资格，打通传统队伍转换成为专业队伍的路径。

2．明确社工的职业资格。

建设社会工作人才队伍离不开对这个专业群体的职业认同。

一个得不到职业尊重的专业，不可能吸引大批优秀人才，如果只是强调专业化而忽略职业化，这支队伍的建设将成为空中楼阁。

虽然有不少社工经常参与志愿服务，但业余的公益活动难以成为公共服务的主要提供方式。

“1+7”文件凸显社工的职业地位：一是在广泛开发设置社工岗位的基础上，明确这些岗位的从业人员必须具备的专业资格，保障了社工的就业空间；二是制定政府指导下的社工薪酬制度，保障了社工的职业薪酬待遇；三是建立社工登记注册管理制度，实行长效的规范管理，保障了社工的职业地位。

二、主要措施社会工作是一项综合性工作，涉及诸多领域。

深圳按照设计的基本框架，采取一系列措施，完善相关制度和操作办法。

（一）学习香港：建立督导制度。

督导是社会工作的专业实务，也是现代社会工作的基本方法。

为了高起点开展试点，深圳凭借毗邻香港的便利，学习和借鉴香港经验，引入香港督导，培养本土督导人才，建立督导制度。

1．引入香港督导。

2007年，在启动试点的第一年，深圳就批量购买了31名香港督导服务，到2009年8月，增加到48名5。

香港督导在深圳试点中发挥了重要作用：一是帮助建立健全各种制度，全面把握试点方向，有利于与香港乃至与国际接轨；二是帮助社工机构和社工树立专业价值观，对社工提供情绪支援及鼓励，开展培训和示范性实训，传授社会工作知识和技巧，指导社工开展专业服务；三是与用人单位和社工机构沟通协调，指导、监督和评估社工的工作绩效；四是培养本土督导人才，指导其开展督导工作等。

2．培育本土督导。

督导本土化是深圳社会工作走向成熟的标志。

深圳先后制定《深圳市社工督导人员工作职责规定》和《2009年度社工督导人员上岗指引》，形成高级督导、中级督导和初级督导，以及见习督导和督导助理三类五级督5按在深圳服务时间占其工作总时间的比例分为全职、半职和四分之一职三种。

导体系。

既让资历较浅的社工有机会学习并投身督导工作，又让他们有一定晋升空间。

为了尽快培养本土督导人才，市社会工作者协会对见习督导的培训费用达到年人均约2万元，培养方式包括主题讲座、小组工作培训和到香港实习等。

此外，还根据见习督导和督导助理的个性特点，制定“个人成长计划”，有针对性地培养本土督导人才。

2008年3月，深圳开始设置督导助理，2009年4月，首批见习督导正式上岗。

迄今，共有23名督导助理和20名见习督导。

见习督导任期届满后,表现优秀者将晋升为初级督导，称职者将得到续聘，表现一般者将被降为督导助理,甚至取消督导资格，从而形成优胜劣汰的竞争机制。

3．科学配置督导。

为了加快建设本土督导队伍和节省成本，深圳采取“香港督导+本土督导”的方式，形成独具深圳特点的小组督导模式。

香港督导是导师，本土督导是辅导员，一线社工是服务员。

通过香港督导面对面的传帮带，提升了深圳社工的服务技能和服务水平；通过本土督导和社工的学习、消化和吸收，促进了社会工作本土化。

深圳小组督导模式的标准配置是1名香港督导配2名见习督导和4名督导助理，组成7人督导小组，共同督导48名社工，形成“（1+2+4）：48”的理论模式。

在实际工作中，则主要聘请半职督导6，并形成两种派生模式：一是1名半职6香港督导以半职的方式在深圳服务，一是为了合法规避大陆较高的税负，二是为了与香港同工保持职业联系。

香港督导配1名本土督导助理，共同督导12名社工，形成“（0.5+1）:12”的派生模式A；二是1名半职香港督导配1名见习督导和2名督导助理，共同督导24名社工，形成“（0.5+1+2）：24”的派生模式B7。