如何设定年度绩效目标某大型制造企业HR2016/6/2课程目标•以组为单位，通过课程学习及讨论，用KPI+GS，制定组内具有代表性的某个管理岗位年度绩效目标，并进行初步分解，准确率达到80%。
起点知识技能•理解绩效管理基本概念•掌握公司月度计划工具•理解公司战略：目录课前秀目标从哪来？ 1 2 目标如何分解？ 3 目标如何描述？4目录课前秀目标从哪来？ 1 2 目标如何分解？ 3 目标如何描述？4小测试序号内容分数（1-5分）1 我有针对我工作的具体、明确的目标2 这些目标具有挑战性，但合理3 我认为这些目标，它对我有意义4 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）5 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情6 在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈7 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈8 公司给我提供了足够的资源（如钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能9 当我达到目标时，我得到赞赏和认可10 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励目录课前秀目标从哪来？ 1 2 目标如何分解？ 3 目标如何描述？4一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路。
——爱默生客户关系图OGSM痛点标杆能力成长客户关系图 秘书 经理财务部业务人员 差旅安排会议后勤其他日常服务起草日常信件、通知等，录入、打印文件收发传真、信件 接待来客财务所需数据相应票据1为组内一代表性管理岗位绘制客户关系图OGSM目的/目标策略及计划/衡量指标做什么怎么做O Objective/使命G Goal/目标S Strategies/策略及计划M Measures/衡量指标•一句话描述未来3年的业务定位和使命，支持公司的战略指标•今年结果导向的发展目标（定量或定性的）•针对目标的具体策略，不是工作职责和日常工作；对于每个策略3个左右的行动计划•衡量策略（而不是计划）达成的指标，2OGSM-使命（Objective）根据公司的战略目标，3年内需要达成什么，或者指工作方向。
比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力。
✓通常指长期时间框架内部门设置的目的✓通常用一句话简单表达部门设置的目的✓通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域做质的描述OGSM-目标（Goal）结合公司战略目标及当年度经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿景/使命过程中的进展。
比如：完善内部绩效及薪酬管理体系。
✓为实现部门未来3年的使命，设置当年的目标✓紧密承接公司战略地图及当年经营计划的要求✓目标应凸显当年重点工作内容✓可以的话用数字来表示战略要求部门关键职责要求⏹强化工程技术专业能力⏹培养高质量的项目负责人⏹加强人均效能管理⏹进一步规范管理人才、专业人才等关键人才的选拔、保留、发展体系⏹建立并完善员工培训体系⏹打造企业文化⏹招聘管理⏹培训管理⏹绩效及薪酬管理⏹员工关系管理⏹……人力资源部目标(Goal) ⏹建立并完善工程专业技术人员的能力发展与培训体系⏹优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才⏹承接集团价值观，打造公司企业文化⏹……痛点3•业绩未达预期的•费时费劲的难缠的•未达到客户理想需求的隐性痛点•体验法•……VS头脑风暴强调数量而非质量1 鼓励荒谬和牵强2避免批评、评价和判断3鼓励搭顺风车和再加工44具体作法•熟悉该议题的专家必不可少•便签纸每张一条建议•按照逻辑分类、合并同类项，对于无关的、不现实的不剔除•鼓励联想、发挥•不否定不批评不批判就该管理岗位的年度目标进行头脑风暴痛点OGSM客户关系图标杆能力成长重要不紧急重要紧急不重要紧急不重要不紧急目标排序目录课前秀目标从哪来？ 1 2 目标如何分解？3 目标如何描述？4目标分解的思路•分解的是保证目标实现的策略•不要将目标简化为“量”的分割•目标分解要见人、见月/季•目标分解体现管理者的技能OGSM-策略及计划（Strategies）为达到目标所做的选择，需要综合考虑资源、时间等条件的限制，选择当年真正能够完成的内容。
✓策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择，通常一个目标列出的行动策略为5个或更少✓明确每个策略的优先级别（H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级）人力资源部目标(Goal) ⏹建立并完善工程专业技术人员的能力发展与培训体系⏹优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才⏹承接集团价值观，打造公司企业文化⏹……对目标的进一步分析：⏹工程专业人才及项目负责人的培养是公司目前较为紧迫的事情，而且综合其工作量，是当年切实能够完成这两类人才的培养；⏹凭借本次项目的机会可以完善并优化绩效管理体系，但是薪酬体系暂时调整空间不大⏹打造企业文化是一项长期而持久的工作，需要投入大量的精力、花大心思来做，虽然它也很重要，但是今年不可能一步到位，其重点将是在公司内部明确文化的要求，为后续的宣导和培训奠定基础人力资源部策略(Strate gies) 建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才承接集团价值观，打造公司企业文化⏹搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程⏹完善项目负责人资质认证流程和标准⏹建立项目负责人培养机制⏹优化绩效指标体系及绩效管理体系⏹了解薪酬调研基本情况⏹明晰公司企业文化对员工的基本要求，形成基础文本化整为零•分析目标，把目标分解成几个主要任务•按先后顺序列出任务清单•确定每个任务开始、完成时间目标策略建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才⏹搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程⏹完善项目负责人资质认证流程和标准⏹建立项目负责人培养机制？选取该管理岗位一个目标进行策略分解张三李四 王五 刘六 备注年目标1 年目标2……自我实现需求 尊重需求社会需求 安全需求生理需求工作偏重例行化部门可先由员工拟制，提交主管审阅双方沟通确定；工作内容变化大，或工作目标不太清晰部门可先由主管提供粗框架，员工细化后，双方再沟通确定RASCIResponsible负责人Approve批准人Support 支持者Consult 顾问Infor.知会者第一季度第二季度第三季度第四季度备注年目标1年目标2……目录课前秀目标从哪来？ 1 2 目标如何分解？3 目标如何描述？4OGSM-衡量指标（Measures）使用什么指标来衡量策略是否成功比如：销售收入✓-S pecific 具体的✓-M easurable 可衡量的✓-A ctionable 能够达到的✓-R ealizable 相关的✓-T ime-bound 有时限的衡量指标的类型指标类型说明示例定量指标（公式计算类）此类指标能够直接量化，并且是通过计算公式来计算和衡量，往往反映在产量提高，市场占有率提高、成本降低、利润率达标等• 人均成本指标=总成本/人数• 利润指标=收入－成本定量指标（扣分类）此类指标的量化是通过对事件或关键行为的发生与否进行扣减分实现。
往往是反映在客户投诉次数、重大违规行为次数，关键事件达成与否等• 客户投诉• 09年×月前完成人员编制计划定性指标有些工作结果无法量化考核，只能通过定性的描述来反映工作的完成情况• 招聘渠道的拓展及维护指标的战略属性指标战略属性分类分类描述指标权重设置建议突破类与公司业绩目标高度相关，或工作方面差距较大，需要部门投入较多资源和努力，以期实现较大的提高。
单项突破类指标的权重应占整体指标体系的20％～30％的范围。
提升类与公司业绩较相关，需要部门重视，但仅需要投入适当的资源和努力完成。
单项提升类指标的权重应占整体指标体系的10％～20％的范围。
维持类维持或反映公司/部门日常运作状态的指标，需要维持，不需要投入太多精力与努力。
单项维持类指标的权重应占整体指标体系的5％～10％的范围。
指标目标值标杆法历史比较法资源变化调整法策略分析法竞标法权重怎么设计5 4 3 2 1上级重视度主管平日非常重视此项目，常提起常提及此工作偶尔会要求相当少要求从未提起此项作业是否表现业绩认为此工作做好，可完全表现本单位之业绩可适度表现本单位绩效普通有一点点的表现完全不担心本身担心度此作业及评价项目自己相当担心做不好会担心做不好普通偶尔才想起此事，不大担心完全不担心发生频率频率很高，每日发生每月发生1-3次每月发生一两次一年有数次一年才一两次练习：计算岗位KPI权重上级重视度是否表现业绩本身担心度发生频率权重（理论值）权重（实际值）1收入完成率 5 5 5 5 302新产品销售占比 5 4 3 2 203回款率 4 4 2 2 204客户满意度 3 3 2 2 155销售费用率 2 1 2 2 15管理是实践艺术，不是精确计算对该管理岗位的策略，用KPI/GS进行描述目标达成的智慧目标策略计划预算。