一、目标设定1.1总R 标1.1.1业绩冃标：年营业额达1亿元人民币，毛利率：；纯利润率：；三年后 达到中小板块上市标准；1.1.2行业冃标：形成自有品牌、售后与服务体系、销售平台与网络，在行 业地图上形成战略布局、关系布局和销傍布局，成为行业的领导者和风向标。

1.2战略形成原则业务流程化：便于管理和沟通，节省业务时间，将问题控制在各个节点；工作标准化：降低管理成本，形成有效工作体制；管理扁平化：流程化与标准化的要求，便于沟通和管理，减少沟通与行事流 程，降低管理成本；交叉授权与制衡原则：防止管理失衡和管理中心的偏颇：双向管控：形成有效的审核、监督和改进体制；「I 标合理化：在企业自身定位和目标设定管理过程中要进行SWOT 分析，进 行合理化指定和管理，以便更好的达成阶段目标和整体冃标。

1.3战略定位1.3.1行业定位：牧业机械；1.3.2企业定位：做中国牧业机械的民族品牌，做专、做强，成为行业的领 导者和风向标；1.3.3产品定位：用最好做最好，毎样产品都成为行业的领先产品。

1.4战略形成企业要达成自身设定的H 标，离不开各个部门的有效的通力合作。

所以在整 体战略构成中上要包括：管理战略——管理出效益。

全面、重点、制衡、责任制和具备应急系统的管 理体制可以使企业的管理更加有效、经济和机动。

财务战略——由财务部门、销信、市场、生产、釆购与总经办一起合作指定 三年战略规划概要 （营销部分）II II完成。

人力战略——确保各个部门的人员不会出现青黄不接的情况，关键岗位、新生岗位与部门都进行重点关注，建立人性化的工作环境。

核心竞争力战略——其中包括技术、质量和服务。

技术为首要竞争力环节, 创新技术可以为企业带来更多的利润和生长空间；质量是产品生存的根木，也是一个需要持续的环节(从原料采购和生产现场的质量监控，质检，到安装与操作, 不能放松每一个环节，提高各个环节人员的质量意识)；服务是企业产品可持续的另一个关键点，良好的服务体系可以减少销售的环节，与消费者建立良好的关系O生产与供应链战略——生产与采购不仅关系到产品的质量，更关系到企业的生命力：釆购、供应链方面，要有稳定的供应商体系，分散供应，降低断链的风险，严格监控供应原料的质量；在生产过程中，要提高人员的成本意识和技术创新意识，在工艺和流程上不断改进，控制成本，创造财富。

公关战略——公司需要具有一•定的应急能力。

公关作为应急的一个机动部门，同时与各个环节的关键点进行密切交错执行，增强企业活力。

营销战略——包括市场、价格、布局、平台搭建、销售网络形成、品牌建立等。

二、SWOT分析2.1公司、产品SWOT分析2.1.1S 优势(strengths )这些优势是我们公司进过发展利积累的沉积,也是我们的立足之本。

质量优势：公司产品从部件开始，每一样都挑选国内外顶尖的产品或原料，并旦能精益求精，做到行业尖端的程度，在质量上不仅可以得到行业的认可，更是为终端用户所青睐；技术优势：我们有口己的研究团队和技术伙伴，拥有行业先进的技术和研发能力；产品优势：公司产品种类齐全，优势集中，形成了固定的优势体系；价格优势：公司产品在价格上要优于国外品牌，在性能上要优于国内其他品牌，总性价比要远远领先于其他同类产品;战略优势：公司高层有清晰的中长期发展Fl标，能正确定位公司与产品，稳步扎实的推进公司冃标的达成。

2.1.2W劣势(weaknesses)这些劣势是因为我们要进行行业领域的调整所带来的,特别是进入.整机市场以后所产生的困惑,但也是可以解决的。

品牌劣势：公司不管是产品还是公司本身，都没有形成固定的品牌模式，仅仅形成一个发展的雏形：在现场安装、服务、售后上比较落后；没有形成行业影响力；网络劣势：没有自己的经销网络，还没有形成固定的营销模式，对于营销方式上还处于摇摆阶段，没有清晰的定位，没有形成群体和网络优势，终端覆盖面远远不够°2.1.30 机会(opportunities )机会一般都是暂时的,这只是我们所在行业现阶段的机会,将来,茗些机会可能消失殆尽或任何企业都能抓住,那对于我们企业来讲机会就不存在了,甚至变成威胁了:我们只有在现阶段,用我们的优势抓住这些机会发展的关键节点,企业才能凭借这些机会得到长足的发展。

行业发展机会：中国牧业行业还有很大的发展空间；标准提高优势：国家、行业都在不断提高对牧业、乳业等行业的相关标准，也就要求了企业、个体户进行设备的更新、升级，这也是牧业机械行业的机会；国家政策机会：国家n前正在推动整个大农业机械化的进程，并且大有加速的趋势，这对我们公司将是一个很好的发展契机。

2.1.4T威胁(threats)威胁其实是来自双方的,尤其是在不知道彼此怡况和力.最均衡的时候, 威胁是公平存在的。

外来品牌威胁：来自利拉伐、韦斯伐里亚等国际一线品牌的牧业机械是我们在行业内扩张的一个威胁，在技术、售后、服务与管理体系以及经销网络上，都在一定程度上由于我们；国内产品威胁：国内产品基本不存在什么优势，但由于国家对于这个行业缺少规范和标准，他们对我们的经销网络、价格、品牌都会形成很大的影响，甚至反而效应；巨头终端威胁：蒙牛、伊利、光明等乳业巨头对于我们公司来讲，既是大客户也是威胁。

作为威胁来讲，他们操作的规范性以及各自质量标准等，都在一定程度上影响我们的价格、标准、品牌形象以及经销网络。

2.2 SWOT分析小结综合以上分析,整个行业是充满前景与机会的,同时伴随着挑战与危机。

对于质量、技术、产品、战略上的优势那是可以进行巩固、增强和持续的，希望公司一直能坚定不移的在这条路上走下去，而价格优势只是暂时的，价格并不是决定销售和市场占有率的决定性因素，如果想在价格或者利润率上保持优势，那只有加大成本控制力度，从根本上进行把控。

品牌、网络上的劣势是因为我们刚刚进入整机市场，还没有形成自己的体系, 在宣传和推广上缺乏力度所致。

这也只是暂时的，随着公司的发展和计划的推进, 建立完善的安装、售后、服务体系，规范各个环节的流程，建立消费者信心，那么这些劣势将会变成我们的两个优势；但是随着公司和业务的发展，新的缺点和劣势也会产生，我们必须时刻审视自」，及时将劣势转化为我们的优势。

行业的机会是均等的，但是我们公司已经到了蓄势待发的阶段，并做好了充足的准备，那么我们就应该抓住这些机会的毎一个节点，每一个机会对于我们公司都是一个腾飞式的发展。

同时，我们也应该发现新的机会，保持行业的观测眼光，时刻关心行业动态，并时刻做好利用这些机会的准备，那么我们公司的发展将是持续的，在行业的领先水平以及影响力将会呈良性上升趋势。

目前整机市场对本公司的威胁主要是由于市场失衡。

国外品牌在国内形成寡头趋势，几家独大，凭借他们在国际牧业机械行业的品牌影响力影响中国市场，但他们的价格，体系以及对中国市场的陌生也给我们造就了机会；国内一些小品牌产品形成不了行业影响力，更无品牌、服务、偉后、网络而言，但他们用低廉的价格，落后的品质扰乱整个市场环境，给我们提供了整顿、规范市场的机会；同时，那些乳业寡头也是我们的威胁，他们的操作规范性、企业标准、采购战略对于我们都存在威胁，只要能把控好我们产品本身的质量关，对操作流程进行规范化，那么就可以将威胁降到最低，同时他们的企业标准和采购战略可以作为我们新的机会来看待（销售机会、管理战略变更机会等）。

是威胁，同时也是机会。

三、三年营销战略3.1总则通过整合公司现有资源和行业资源，树立麦喀斯牧业机械品牌、形成自己的销传与营销平台、构建完善的经销网络，完成销佐业绩和中小板企业上市等战略目标，使麦喀斯牧业机械成为中国牧业机械行业的领导者和风向标。

整个战略阶段大体可以分为以下三个步骤进行：布局阶段（宣战）、全面竞争阶段（拉锯战）、稳步上升阶段（决战）。

布局阶段根据中国牧业、乳业行业的布局进行迅速布局（达成用时约为3 个月），需达成目标：建立销传网点，形成计划、销传、安装、传后、服务流程化的销售体系雏形；全面竞争阶段（达成用时约为25个月）必须完善布局阶段中的销售体系，达到流程化、规范化、规模化操作水平，在行业内形成强有力的竞争力（包括技术、质量、价格、销传、服务及管理），形成初步的经销体系，与所有大型终端用户建立业务关系（包括乳业行业巨头，业务关系无论大小），建立健全消费者信息，进军国际挤奶机帀场，树立国内行业品牌形象，形成影响力；稳步上升阶段（达成用时约8个月）用并购、参股等方式收购或控股国际影响力行业企业，巩固国内市场，增强消费者信心，扩张国际市场，建国际品牌形象，使公司成为中国牧业机械行业领导者。

3.2布局阶段（3个自然月）本阶段为期三个月，用时短，要求动作迅速、准确到位。

3 2. 1布局与部署经过公司研究后，确定三个办事处地点（考虑地缘、人缘与成本），要求销售、服务、应急人员到位，建立销售、公关营销、安装、维护、售后网络；此阶段办事处独立运作与运转能力缺乏，缺少独当一面人员。

所以公司总部设立传后服务体系和标准，提供人员、技术、物流、后勤保障以及公关支持。

3.2.2广告与公关1.媒体发行量和效果调查，建立固定3-5家宣传媒体，进行定期、定量广告宣传;2.在集中的牧场、乳业加工区域做大型重点户外广告;3.接洽乳业巨头、行业协会、国家相关部门3.2. 3 H标达成没有任何脱落环节；没有行业漏听信息；办事处能机动、灵活完成各项公司、客户任务；能覆盖中国牧业机械整个重点市场；具有撬动大客户的团队协作能力;保证内部信息畅通与准确；做好竞争升级前的应急准备。

3.2. 4变更与撤销由于本阶段时间段，而且动作量比较小，W以及时进行项冃变更或撤销，以便更好的实践公司战略总目标。

3.3全面竞争阶段（25个自然月）这是整个发展战略过程中为时最长也是最重要的阶段，决定了整个发展战略和公司运营的命运和方向，所以，这个阶段也W以单独作为一个发展战略看待, 将整个阶段分为启动、分公司和扩张三个过程。

3.3. 1启动过程（9个自然月）1.增加办事处人员，增强办事处功能;2.启动海外设备市场（从CIP等开始，尝试海外安装、售后与服务、发掘海外经销信息，收集产品与技术信息）;3 .公开竞标等公共销售行动;4.开拓新客户;5.发掘更换、升级信息，竞争更换、升级客户;6.全面媒体、户外宣传（可外包或自行策划，原则：放大产品和企业效应）,巩固与行业媒体的关系;7.健全售后、服务、应急、公关机能和体系，标准化、流程化合规范化运行;8.与其他行业寡头进行接洽（保险、银行等），设立一个可以影响行业的业务，确保客户与其他行业寡头的利益，公司尽量不耍有任何利益，也不要亏本运作;9.总公司作后勤保障，进行多行业资源整合和开设分公司运作准备；10.达成冃标：办事处可以独立运作销售、售后、服务与公关；及时吸收和应对行业信息；与分管市场终端客戸形成密切关系；新装、更新和升级整机市场占有率达到15-20%；人员与机制成熟穏定，多独立行事人员。