某某学校
课程名称：跨国公司经营与管理
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关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。

而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。

而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。

服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。

服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。

家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。

对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。

而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。

而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。

在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。

从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。

而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。

统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。

在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。

其经营活动符合以下：
一、所有权优势
家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务；
5.舒适的购物环境；
6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品；
7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。

而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。

沃尔玛要求每位员工对 3 米
以内的顾客微笑，主动帮助顾客，最主要是有能让顾客“保证满意”的退换货政策，这是保障顾客在沃尔玛放心购物的一个关键因素。

家乐福和沃尔玛经营管理中规模经济及范围经济：连锁店铺的经济利润主要是通过优化供应链成本、压缩管理成本、商品进销差价、向供应商收取进场费以及各种销售反佣折扣等四个方面来得以实现的。

家乐福及家乐福的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这科规模效应还可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。

此外，家乐福强大的规模可以大大降低其配送成本。

但家乐福利用其范围经济，在中国本土化进程中发掘的一种盈利模式是“向上游供应商索取利润”。

与此相比，沃尔玛充分利用规模经济优势，在扩大门店网点的同时，始终坚持自己的理念“天天平价，始终如一”。

这些方面主要体现在: 为提高供应商的各个方面，沃尔玛集团出财力为供应商请专家人士来指导做培训工作，还出资专门与供应商分享他们自己先进的批发技术和零售链，共同来分享商品适时销售信息。

这样一来就能使供应商更好地安排生产管理，降低库存; 同时，和供应商分享最新的消费信息，以至于供应商在第一时间提供顾客最需要的商品; 经常与供应商共同商讨研究如何提高效率、降低生产成本。

经济学家郎咸平曾表示，国内的零售业都纷纷效仿家乐福的盈利模式———对渠道利润高度依赖，这是目光非常短浅的一种做法。

应该说，沃尔玛坚持自己企业的经营模式，坚持为顾客创造价值，形成了和谐市场环境。

家乐福和沃尔玛经营管理中人力资源：家乐福的经营特点之一就是非常重视本土化工作，主要体现在商场员工、商品以及购物环境等方面。

家乐福的早期内部管理比较混乱，由于给予各店长、科长的权力太大，这样很容易出现管理上的问题。

这种过于膨胀的权力给后期的稳定发展带来了一种巨大的隐患，比如:门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不一、运营成本加大、零供关系恶化等。

随着家乐福规模越来越大，统一集权管理的严重性更加凸显。

而沃尔玛在本土化进程中，最为引人注目的是最近实行的分权改革。

有一些客观情况使得沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位，主要是由于中国的经济市场过于复杂，而且不同地理区域的需求之间存在很大差异，有时订单出现不及时统计，由于流程时间过长而容易导致缺货，这一特点同家乐福设
立 CCU 的发展策略相似，其主要目的是通过适当地下放权利，各门店的商品架构与当地经济市场同步发展、与时俱进。

家乐福和沃尔玛经营管理中技术和信息：家乐福全球采购将专家力量、管理经验带入中国，与供应商共同实现质量控制、生产流程、管理方式的提升与最优化。

通过上述合作，中国供应商家乐福其实在中国大陆设立了 4 个采购区域中心，采购全部通过这4个采购中心执行。

加快产品更新、提高产品质量、降低生产成本、增强企业综合竞争力，并最终转化为持续发展的强大原动力。

采购的物品支付，由采购中心统一的财务支付系统负责。

而沃尔玛在美国的优势是集中采购，统一配送，在规模效益下做到天天平价。

但是在中国，各个区域市场差异很大，物流的基础设施完不善，沃尔玛虽然在深圳和天津设立了两个大型物流配送中心，但是由于店面较少，围绕配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本，所以除了华南地区以外，通过配送中心的商品并不多，主要还是依靠供应商的物流体系或者第三方物流。

另外，市场参与者众多，也削弱了集中采购所得到的价格优惠。

沃尔玛另一个降低成本的手段是领先高效的信息系统，这一点备受业界推崇，借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步，最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了运营成本。

家乐福和沃尔玛经营管理中企业信誉和商标优势：作为世界第二大国际化零售连锁集团的法国家乐福公司成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团。

家乐福集团在全球零售行业中的国际化程度排名第1（即所投资国家和地区的数量为1），综合实力排名第2位（即年销售收入）。

而沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1963 年，
在法国创立了世界第一家大卖场，现拥有1万家营运零售单位，聘用员工总数超过50万人，业务范围遍及世界30个国家和地区。

二、区位优势：沃尔玛经典的“以速度抢占市场”的哲学被家乐福占了先机。

①本土化。

能紧密与周围环境快速结合是家乐福成功进入我国的一个突
出特点。

从选址的第一步环境调查开始，家乐福就体现出了本土化的特点，它招聘本地人协助总经理了解当地情况，组建一条适应当地消费者需求特点的采购链。

②有中国特色的商圈分析。

家乐福根据中国消费者的实际条件所进行
的商圈分析，最终被证明是正确有效的。

它能与商圈范围内的消费小环境的有效融合。

对此，我们本土的零售商可以充分借鉴这两者的长处，不断改进扩张自身，利用其本土化优势，将我国企业做大做强，使之走出国门，走向世界。