职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的
要求，制订全新的政策等等）。
报酬子要素等级定义：自主性
5 级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目
标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题
4
级
解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
7.工作条件
8.任职资格要 求 9.其他有关信 息
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的 工作。 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开
始被运用）。它通常包括三个组成要素：
类 型 直接排序法（从最高到最低排列）
交替排序法（最高-最低-次高-次低）
配对比较法（矩阵对比-循环赛）
直接排序法举例
价值高
总裁
首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员
清洁工
价值低
交替排序法举例
价值高
总裁
最高 次高
首席建筑师
……
……
……
秘书/接待员
清洁工
价值低
次低 最低
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F － － － － － － 6 5 3 1 0 1 职位名称 总 裁
PV＝ n （1＋i）
其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的 等级数量； I：代表等比递增幅度。
FV
算术方法
等量递增； 在总点数的分布中产生较小
范围的跨度；
比较容易计算。
举例：报酬要素等级的点数确定
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
副总裁/首席建筑师
高级技师 技师 秘书/接待员 评估师
职位G






－
4
设计师
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。
10 9 8 7 6 5
这些职位通过完成以下任务对其他职位提
计点法评价方案举例
报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点值
知 识 技 能
监督责任 决 策 预算影响
20% 5%
25% 25% 10%
2 3
4 5 4
80 30
200 250 80
沟 通 工作条件
合计
10% 5%
100%
2 5
－
40 50
730
XX公司职位评要素定义与分级19-2
要素四：成本控制责任（60） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节 约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、 生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关 系或控制力。 等级 1 2 3 4 说 明 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。
分值
15
30 45 60
XX公司职位评要素定义与分级19-11
要素十一：最低学历要求（60） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求 。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目 前从事该岗位工作的人所具备的学历。 等级 1 2 高中以下学历即可。 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 说 明 分 值 12 24
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
经营战略/人力资源战略
组织结构 薪酬战略 职位分析 薪酬调查 职位评价 绩效评价 绩效管理战略
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
薪酬管理政策
职位职位分 析
职位描 述
职位评 价
职位等 级
职位评价的基本方法
非量化方法:
试图确定整体职位之间的相对价值次序。
–排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，
经济报酬（financial reward）/非经济报酬 （non-financial reward） 内在报酬（intrinsic reward）/外在报酬 （extrinsic reward）
薪酬（Compensation） 广义：薪酬等同于报酬
中义：直接和间接的经济性报酬
狭义：货币性薪资（基本薪资和可变薪资）
基本 薪酬
可变 薪酬 福利
薪酬的构成
薪酬的功能
对员工
经济保障功能
激励功能
社会信号功能
实现战略，改善绩效
薪酬功能
对企业
塑造和强化企业文化
支持企业变革
控制经营成本
对社会
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
使命/价值观/愿景
组织战略/经营目标 人力资源战略
人力资源规划 招募/甄选
组织结构设计与调整
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。
1
级
工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
报酬要素权重的确定
报酬要素 报酬要素的权重是以百 知识 技能 监督责任 们代表了不同的报酬要 素对于总体职位评价结 果的贡献程度或者是所 扮演角色的重要性程度。 决策 报酬要素权重
基本的办事设备知识，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 及传真操作员。
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素 1.职位标识 2.职位概要 3.主要应负责 任 4.业绩衡量标 准 5.工作范围 6.工作联系 构成要素的具体内容 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者 意义何在。 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。
3
级
在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适
2
级
应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
20%
5% 25% 25% 10%
分比的形式表示的，它
预算影响
沟通
10%
5%
工作条件
总计
100%
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大 范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级 递增幅度均保持相同的百分比， 容易向员工解释，公平性更强。
几何法等比递增幅度 计算公式
报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的
特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点 法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方 法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。
数量化的报酬要素衡量尺度；
反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
计点方案的设计步骤
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵
活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的
控制情况。
工作条件
——工作的伤害性以及工作的物理环境状况。
报酬子要素定义
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验 以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者 在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常 规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及 攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之 外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在 一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作 员等）的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟 通的频率、方法及其目的。
部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准
职位分析（职位设计）
职位评价（技能评价）
绩效评价与反馈
胜任能力 模型
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的要求
外部的竞 争性
薪酬管理 过程的公 平性
薪酬管 理的要 求
内部的公 平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理的主要内容和基本流程