报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级 2 3 4 5 4 2 5 －
点值 80 30 200 250 80 40 50 730
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XX公司职位评要素定义与分级19-2
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要素四：成本控制责任（60） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节 约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、 生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关 系或控制力。
数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
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计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级
界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的
➢经济报酬（financial reward）/非经济报酬（ non-financial reward）
➢内在报酬（intrinsic reward）/外在报酬（ extrinsic reward）
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薪酬（Compensation） ➢ 广义：薪酬等同于报酬 ➢ 中义：直接和间接的经济性报酬 ➢ 狭义：货币性薪资（基本薪资和可变薪资）
需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
2级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
1级
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排 。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而 为其提供帮助。
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薪酬的功能
对员工
薪酬功能
对企业
对社会
经济保障功能 激励功能 社会信号功能
实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
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薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
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人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价）
薪酬体系与薪酬结构
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职位薪资体系设计的基本流程
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组织 结构分
析
职位分 析
职位描 述
职位评 价
职位等 级
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职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 –排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，
然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
–分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位
统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响 的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，
职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的 要求，制订全新的政策等等）。
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报酬子要素等级定义：自主性
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5级
价值低
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
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交替排序法举例
价值高 价值低
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
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配对比较法
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职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
6
总裁
职位B －
部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准
绩效评价与反馈
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的要求
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薪酬管理的主要内容和基本流程
经营战略/人力资源战略
薪酬战略 薪酬调查
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理战略 绩效评价
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薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
薪酬管理政策
点值范围，确定职位的等级结构。
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报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵 活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的 控制情况。
工作条件
——工作的伤害性以及工作的物理环境状况。
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报酬子要素定义
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以
及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在 无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规 性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及
攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外
进行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比
另外一种职位高多少。 – 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要
素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行 量化评价。 – 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位 的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价 值。
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、装订机等 ）；文件存档以及邮件的归类和传递。这 些职位通常要遵守标准的办事程序，同时 处理一些日常的事务。一些非常规性的事 件以及问题往往交给主管人员或者相关人 员来处理。要求从事这些职位的人具备基 本的办事设备知识，并且了解一般性的办 事程序。这些职位包括邮件处理职员以及 传真操作员。
5 副总裁/首席建筑师
职位C －
3
高级技师
职位D －
1
技师
职位E －
0
秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G －
4
设计师
分类法举例：某工程公司
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职位 等级
10 9 8 7 6
5
4
3
2 1
职位类型
3 2
1 3 /3 2 2 1 1
等级分类定义举例
，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一 个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员 等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟
通的频率、方法及其目的。
报酬子要素定义
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
构成要素的具体内容
1.职位标识
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要
3.主要应负责 任 4.业绩衡量标 准 5.工作范围
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者 意义何在。 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
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分
等级
说明
值
1 高中以下学历即可。
12
2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。
24
3 要求达到中专学历。
36
4 要求至少达到大学专科学历。
48
5 要求至少达到大学本科学历。
，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出 对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括
制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监 督，同时还要求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。
3 级 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位
职位评价方法分类
所使用的比较方法
职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素 考虑整体职位
要素比较法
排序法
计点法
分类法
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排序法的定义及其类型
类型 ➢ 直接排序法（从最高到最低排列） ➢ 交替排序法（最高-最低-次高-次低） ➢ 配对比较法（矩阵对比-循环赛）
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直接排序法举例
价值高
59
60
77
80
100
100
举例：报酬要素等级的点数确定
报酬要素
工作 条件 （50）
合计
等级
1 2 3 4 5
几何法 算术法
18
10
23
20
30
30
38
40
50
50