急计划措施，密切注视外包商内部与企 业ＩＩＲＭ外包项目合作的关键服务Ａ员的 变化。 建立风险预警机制。外包企业需要
报摒监控外包商五作绩效的监控指标，
每月按外包工作进度表和目标要求对外 对不相窖职务实行岗位分离，有助平企业防止贪污及其他不法行为 包商工作绩效进行ｊ平分，外包商上作绩 敬完全符台公司要求为５分，良好为４分， ■胡坚柱
此外，双方在合作过程中应实施反馈修
正机制和动态目标管理，根据企业预设 外包目标的变动，币断地整外包
方案．， 对ＨＲＭ外包商工作进行整体评估 验收。整体评估验收后，对外包结果基 本达到预期要求的外包商，且拟进行＆ 期外包的企业来说，应将外包活动的评 估结果及时反馈给外包商，针对外包结 果与预期Ｆｊ标之间的差异，分析原因， 提出双方改进外包效果瘕采取的可行性
并加以分离，形成覆盖侮Ｉｐ所有不相符职
务的岗位分离制度是不现实的。
容职务在设置的初期是有效的，随着时问
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企业不相容职务岗位分离制度的建立
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 胡坚柱 广东省高速公路有限公司 中国人才（上半月） CHINESE TALENTS 2007(8)
然需要配备更多的人员，对业务经办执行 情况的监督、榆查力量也需要增强。著岗 位分离的成本犬于企业内部控制的收益， 那么岗位分离就没有必要了，，但如果为ｒ 节约成本，岗位分离过于简单又会收不到 应有的效果，经营管理过程中出现差错、 发生舞弊行为的可能性就会增大．．因此， 岗佗分离应视企业的具体情况ｆ『『ｆ定，既要 追求内部控制的严密性，又要考虑成本的 控制； 制度的长期有效。制度固有的僵化性， 粹易导致岗位分离的失效。 方面，不相
有效提高服务质量的方式并按协议规定
给予外包商相应的惩罚。 督促并配合姊包商对王作流稳和商 法进行持续创新。企业将一些ＨＲＭ职能 外包出去詹，因依赖外包商提供骑服务 而面临着丧失舂耄创新机会的风险。在 这种情况下，企业庵当随时荚注效率低 下和员工不满意的环节，井及时向外包 商反映，共商探讨新的工作方法，协助 外包商改进工作流程、提高嘏务水平。
制度建立和执行的难点
岗位分离的成本与收益。一个有效的 不相容职务岗位分离制度，在很大程度上 受运行成奉的制约。首先，岗位的分离需 要付出效率降低的成本。经办环节多了， 办事的效率必然会降低。其次，岗位的分 离需要付出更高的人工成本，岗位分离必
以避免一个人单独从事和隐瞒不合规的行 为，但是，它并不能完令防止两个或两个
着季于念啦的主要经营管理业务和重
点环节，对主要经营管理业务和重点环节 Ｌ｜＿ｌ的不相释职务应做出详尽的岗位分离规 定。对次要经营管理业务和次要环节，则 做出原则性规定，由各业务部门根据实际 情况贯彻落实。 要根据制度建立的基本原则及企业经 营管理业务的实际需要出发，避免盲目设 岗，确需实行岗位分离的才分离，尤其不 能从现有人员的角度出发，因人设岗，使 岗位分离失去实际效力。 可操作性。岗位分离后各部门或人员 应能相互配合，各岗位和环节都能协诵同步， 各项业务程序和办理于续紧密衔接，从『ｆ『ｉ＝鞋 免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保 证经营管理活动的连续性和有效性。
ｏｆ Ｓｐｏｎｓｏｒｉｎｇ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ Ｏｆ
保管职务分离。例如： 企业必须规定不得由一人办理货币资金 业务的全过程。对相关职务实行这样的分离： 会计职务与出纳职务分离，出纳人员不得兼 任稽核、会计档案保管和收人、支出、费用、 债权债务账日的谨记工作；会计职务与审计 职务分离；支票保管职务与印章保管职务分 离；支票审核职务和支票签发职务分离，支 票箱发职务南出纳担任，其他会计人员不得 兼任；银行印攀保管职务、企业财务章保管 职务、人名章保管职务分离，小得由一人保 管支付款项所需的全部印章。 不得由同一部门或个人办理合同业务的
基本原则
建立不相容职务岗位分离制度就是在合 理没置业务流程、明确岗位职责权限的基础 上，对上述五种不相容职务实行岗位分离， 形成相互协作、相互制衡、相互监督的机制， 从而避免在经营管理过程中可能出现的差错 和舞弊行为。 不相容职务岗位分离制度建立的基本原
则为：授权批准职务导啦务经办职务分离；
业务经办职务与稽核椅查职务分离；、啦务经 办职务与会汁记录职务分离；财产保管职务 与会计记录职务分离；业务经办职务与财产
制度建立的要点
以上是对几项普遍存在干各类企业经 营管理过程中的不相容职务岗位分离的具 体规定，可眦适用于大部分的企业。佴事 实上，仓业实际存在的不相辑职务远不只 这此。由于每一个企业都有其自身的特点， 行业的不同、性质的不同、规模的不同使 ，齐个企业的具体情况小一样。从管理范畴 上确定，ｎｆ能有多个不相容职务；从某一 具体、『ｐ务流稃中确定．也可能有多个不相 窬职务。若要把这些不相容职务－・列出，
本文链接：/Periodical_zgrc200708035.aspx
用此，在建立不相容职务岗位分离制 度时应注重以下要点： 确保与国家现行的相关法律法规一 致，这就要求在制定制度时要有法律专业 知（｝ｊ人员，如法律顾问的参与。
的推移，人们对于制度逐步适应，制度的 威慑力会逐渐衰减而失去效用。另一方面， 不相容职务岗位分离制度是针对企、Ｉｋ经常 且重复发生的经营管理业务，随着企业员 工数量、经营业务、发展战略、市场环境 的变化，如果出现重大的未预计到的经营 管理Ｕｋ务时，不相容职务岗位分离制度就 会失去效力。因此，企业应根据形势的发 展及时对制度本身进行完善，或埘执行制 度的人进行凋整。有许多时候企业出问题 并小是原来制度不好，而是因为制度是有 “寿命”的。 总体的内部控制制度的不足导致不相 容职务岗位分离失效。不相客职务的岗位 分离只是整个内部控制体系的一部分，其 他的内部控制还有实物控制制度、文件管 理制度、信息传递制度、强制休假制度等 等，这磐制度需要相互配合，形成一种良 好的制度动态群。如果其他制度没有起到 作用，单纯的岗位分离制度难虬起作用， 一种制度单独推进是币会有长期生命的。 串通舞弊。不相容职务的持ｉ位分离可
不相容职务的由来
所谓不相容职务是指企业里某些相互关 联的职务，如由一个人扣任，既。】＿以弄虚作假， 又能够自己加以掩盖，导致差错和舞弊行勾 的职务＝尤论各行各业，从总体上看不相容 职务主要有五种：授权批准职务、业务经办 职务、会计记录职务、财产保管职务、稽梭 检查职务。 最早对不相容职务进行研究的是美 国，美国在２０世纪３０年代就对不相容职 务进行论述，ｎ前幽际上对于不相容职务 论述的源头来自于ＣＯＳＯ委员会（ｃｏｍｍｉｔｔｅｅ
Ｔｈｅ Ｔｒｅａｄ——ｗａｙ
万 方数据
ＣＨＩＮＥＳＥ ＴＡＬＥＮＴＳ
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全过程．对相关职务实行这样的分离：合 同签署ｆ或委托签署）职务与条款订立职 务分离；条款订立职务与法律顾问职务分 离；合同淡判职务与合同定价职务分离； 合同履行职务与收付款职务分离；合同审 汁职务与上述职务分离， 不得由同一部门或个人办理固定资产 采购业务的全过程，ｘｔ相＿炎职务实行这样 的分离：批准采购职务与采购经办职务分 离；询价定价职务与确定供应商职务分离； 采购职务与验收职务分离；付款审批职务 与付款执行职务分离；采购职务、人库登 记、会计记录职务分离。 不得由同一部门或个人办理投资业务 的全过程，对相荧职务实行这样的分离： 投资ｊ｛卜划的编制职务与投资的审批职务分 离；投资业务的操作职务与会计记录职务 分离；有价证券的保管职务与会ｉ＿Ｈ己录职 务分离；投资股利、利息的经办职务与会 计核算职务分离。 此外，还有直系亲属关系需要“回避” 的有戈规定，这也足不相容职务岗位分离 的一个重要内容。食业领导人的直系亲属 不得担任本食业的会计机构负责人、会计 主管职务；会计机构负责人、会计主管人 员的直系亲属不得在本企业会汁机构中担 任出纳职务；纪委委员的直系亲属小得担 任本企业或下属企业的主要领导人职务等。
以上的人员受眦务部门共同作弊行为的发
牛，它只能够将出现差错和舞弊行为的机 会降低。例如，出纳与会计共同作弊，采 购部门与会计部ｆ Ｊ联合作弊，审计部门与 会计部『Ｊ合伙舞弊等＝如果这样，再完备、 再严密的不桐容职务岗位分离制度也形同 虚设，不能发挥其应有的作用。在这种情 况下，监督裣查职务独立设置岗位就显得 很有必要了。 管理越权。各种控制措施都是管理的 工具，但足，任何控制措施都不能保、址防 止那些负责授权批准和监督控制的管理人 员滥用职权或不正当地行使职权，如卜级 越权经办下级业务时就是容易出现舞弊行 为。．因此，在不相容职务岗位分离；刨度执 行过程中特别要注意企业高层管理人员越 权行使职能的行为。啊ｉ （作者单位：广东省高速会路有限公司）
Ｃｏｍｍｉｓ—ｉ ｎ）。１９９２年，ＣＯＳＯ委员会提出报 告《内部控制——整体框架》，１９９４年进行
基本符合为３分，不符合为２分，小卡 ２分为很差。若外包商ａ．连续三个月被 评３势，ｂ．连续两个月评２分，ｎ有一 次小于２分或ｄ．一年内共有５坎得３势 以下。都瘟襁为存在服务质量低币的风 院并启动“警报”，在“警报”响越的一刻，
企业必须发时与外包商进行沟遥，探讨 随着社会主义市场经济的发展，加强内 部控制成为中国企业的一项重要工作。内部 控制是一个能实现自我检查、自我调整和自 我制约的系统，包括内部会计控制和内部管 理控制两个于系统。 过去企业对内部会计控制相对较为重
了增补。ＣＯＳＯ委员会提卅，不相容职务分 离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业 务都要经过两个或两个以Ｅ的部门或人员的 处理，使得单个人或部门的工作必颓与其他 人或部门的Ｔ作相一致或相联系，并相互监 督和制约、
视，健直的规章制度也较为完善，执行也较
为到位。近年来，随着社会主义市场经济的 发展，经济节奏的加快，管理层次、深度的 加大，使现代企业除资金管理以外的其他管 理范畴显得越来越重要。 加强内部控制是一项复杂而精细的工作， 必须对企业的各项业务进行全面的调研，疏 理业务流程，明确Ｔ作职责权限。加Ｉ强内部 控制的一个途径是，对不相容职务必须严格 实行岗位分离，即将不相容职务分别交给不 同人员，甚至不ｌ司部门担任。可以说，实行 小相容职务岗位分离是加强内部控制的关键。