摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。

韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。

本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。

关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。

这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。

从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。

但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。

因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。

下面对三星电子的案例进行分析。

主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。

1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。

三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。

三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。

美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。

”1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。

首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。

1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。

三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。

其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。

三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。

但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。

再次，三星选择了高级专业商店（如Best Buy、Sears、Circuit City 等）销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。

三星另一个品牌策略是增加亲和力。

具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。

三星的口号是“三星数码世界欢迎您（Samsung Digital Everyone‟s invited）”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。

在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。

这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。

1.2 营销战略—体育营销三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。

除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。

这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。

三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999年加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。

除此之外，三星还积极赞助地区性体育活动。

从1986年汉城亚运会开始，三星一直赞助各届亚运会。

在中国，三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛，并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。

在08年北京奥运会，三星继续其奥运赞助商的角色。

“三星通过自己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。

”赞助TOP计划的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。

拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。

1.3 在中国的发展早在1992年，三星公司就开始进军中国。

那时主要以战略合作为主，依靠中国丰富低价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。

20世纪90年代末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。

对此三星也给予了高度重视，2000年开始做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。

三星领导人认识到：“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心——中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。

”基于此，三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。

2004年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18%，并争取在2010年达到250亿美元。

众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。

为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。

三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。

培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。

为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。

除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。

三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。

2 启示随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国在世界经济舞台上的作用越来越重要。

无论是在中国发展的跨国公司还是选择向海外发展的中国企业都应该高度重视企业的跨文化管理。

具体来说包括以下几个方面：2.1 要正视文化差异。

不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。

这样才能进行有效的、有针对性的沟通。

2.2 管理本土化。

原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的，但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。

2.3 人才本土化。

海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。

在招聘环节时要做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。

在培养人才时要注意，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性，提供跨文化培训机会，培养出开拓进取的优秀人才。

2.4 进行跨文化培训。

有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。

2.5 战略选择：勇于竞争。

跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，培养高素质的技术人才和管理人才；加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝聚智慧和力量，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术；并加强交流，虚心请教先进国家和地区的成功经验，为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。

参考资料：[1]姜亚丽，文逸.三星——第一主义.北京：中信出版社，2004．[2]刘元煌等.加速度——跨国企业全球攻略8种模式.北京：电子工业出版社，2004．[3]范连雷.三星与索尼.北京：中国经济出版社，2006．[4]廉勇，李宝山.中韩企业跨文化管理研究.湖南商学院学报(双月刊)，2005，12(1)：15-19. 戴尔的文化是典型的美国企业的文化，在中国就成了很有问题的企业文化。

戴尔文化与中美文化冲突据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。

“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。

戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。

问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。

工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。

过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。

个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。

问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。

2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。

但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。

劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。

可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。

在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。

问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。

反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。

概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。

并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。

比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。

问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。

当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。

其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。

更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。

问题五：对中国消费者缺乏尊重。

首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。

结果，肯定是戴尔差强人意的增长。

其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。

2003年4月，2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。