№3产品成本的不同定义
顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有管理不善的 成本。
企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括 企业管理不善的成本，也就是包括质量成本、效率成本以 及资金占用成本。
丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设 备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。
№4质量成本的构成
质量成本包括： 预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用； 鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费
用； 内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损
失的费用； 外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导
致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。
№4质量成本的构成
根据国家标准GB/T13339-91 预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施
•责任中心主管
•控制员
•决定和实施调整行动
•预算跟踪的主演角色 •准备文件和会议 •建议调整行动
•跟踪
•仪表板五大原则
•■协调 •■确切 •■紧急 •■效率 •■参照
•6、预算考核
预算的考核
• 预算考核基本原则 1、可控性原则 2、风险收益对等原则 3、总体优化原则 4、分级考评原则 5、公平、公开原则
全面预算管理的流程
确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形
势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经 营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。
预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单
位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。
预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。 预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修
确立全面预算管理的新理念
以企业战略为基础实施预算管理 面向市场搞预算 面向未来和基于活动分解搞预算 基于企业价值链分析搞预算 恰当的假定是预算的基点 考核与奖惩是预算工作生命线 以人为本，关注预算道德
•4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制
全面预算管理的内容以及主要预算的编制
全面预算管理的内容 预算的编制依据 预算的编制方式 编制预算的主要方法 预算的编制流程 主要预算的编制思路与操作要点 预算的调整
•1、全面成本控制的基础
全面成本控制的基础
基本概念 企业价值链成本的构成状况 企业成本控制的基本思路 基于成本效益原则的体系化管理结构图
基本概念
№1成本和费用的定义 №2客观的多因多果成本产生过程 №3产品成本的不同定义 №4质量成本的构成 №5效率成本的构成 №6资金占用成本的构成 №7成本动因
预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措
施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况 确定是否调整考核指标。
调整前提分类： 1、市场需求发生变化
2、企业内部资源发生变化 3、增补临时预算 4、外部市场环境发生重大变化
预算调整流程
预算调整流程
• 主管领导
• 董事会
•⑤批准预算调 整 •④上报预算调整申请
•单个产品差异分析
•价格差异：（实际价格 - 预算价格）×实际数量 •数量差异：（实际数量 - 预算数量）×预算价格 •总差异 ：（实际数量实际价格）－（预算数量 预算数量） •价格差异＋数量差异＝总差异
•多种产品差异分析
•数量差异：（实际数量－预算数量）×预算加权单品毛利
以总量计算
•价格差异：（实际单品毛利－预算单品毛利）×实际数量
• 现金流量表预 算
•筹资预算 •资产负债表预算
•资本预算
主要预算的编制思路与操作要点
销售预算的编制要领 生产预算的编制要领 采购预算的编制要领 费用预算的编制要领 现金预算的编制要领 资本预算的编制要领
预算调整的前提
预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部
市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原 定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生 意外事件而需改动原定计划。
中国企业实行全面预算管理存在的主要误区
缺乏企业战略的指导搞预算 无视市场环境的约束做预算 基于过去、凭空想像地设计预算 在没有价值链分析的条件下实施预算
•2、全面预算管理的流程及组织保证
全面预算管理的流程及组织保证
全面预算管理的流程 全面预算管理的组织保证 预算委员会的职责 预算编制机构的职责 预算监控机构的职责 预算反馈考评机构的职责
№1成本和费用的定义
费用：被消耗的资源； 成本：费用的汇总，包括所有产出的成本
对象、中间过程的作业；
№2客观的多因多果成本产生过程
•资 源
•生产直接材料费 •生产直接人工费 •生产间接费用
•管理费用 •销售费用 •财务费用
•作 业 •增值作业 •非增值作业
•成本对象
•产品成本 •质量成本 •效率成本 •销售地区/客户成本 •人力资源成本 •风险成本 •资金占用成本 •安全成本 •环保成本
效率评审成本：对效率管理进行评审的资源投入。评审内 容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组 织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、 供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等；费用 包括：内部效率评审费、外部供应商和客户效率评审费。
№5效率成本的构成
非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率 损失，包括产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效 工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障 费等，费用包括：需分摊的设备折旧费、人工费用、运输 费、租金或其他相关的开销等；
•②同意或驳回申 请 •①报请预算调整事宜
• 预算调整申请
• 预算调整审议
• 预算调整批准
•预算调整的审批权限：
• 预算单位
•③呈交预算调整申 请
•⑥下达预算调整通 知
•预算委员 会
• (1) 预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；
• (2) 预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批 准。
全面预算管理与全面成本控 制实战
•全面预算管理课程目录
• 1、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区 • 2、全面预算管理的流程及组织保证 • 3、确立全面预算管理的新理念 • 4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制 • 5、预算执行 • 6、预算考核
•1、中国企业实行全面预算管理 •存在的主要误区
预算的编制依据—经营目标
目标分解原则 充分结合目标确定原则 按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中
心）
预算编制方式
主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式
自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点：保证总部利益和集团战略发展需要； 缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。 自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预 算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发 挥。 上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充 分挖掘子公司的潜能，提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。
正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损 失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销 的人工、设备折旧、水电等费用。
№6资金占用成本的构成
原材料资金占用成本 半成品资金占用成本 成品资金占用成本 应收账款资金占用成本
№7成本动因
成本动因：产生成本和费用的原因要素。例如：产量、人 工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数 等。
预算的编制依据
企业的战略发展规划； 企业的历史经营数据； 未来市场的客观预测； 企业自身的营运能力。
预算的编制依据—经营目标
经营目标内容 财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率
、经营净现金流量等 。 非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业
核心竞争力提升等。
预算的编制依据—经营目标
目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则
• 预算部
•② 呈交预算考核报告 •预算委员 会
•③批准预算考核报 告
•①上报预算执行报 告
• 预算考核基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩
• 预算单位
•④实施奖惩
•人力资源 部
关键评估指标的特点
与战略目标的联系 : 指标是否能和战略目标相吻合?
可控性 可实施性 简明性 可信性 整合性 可衡量性
: 结果是否能在职责范围内可控? : 是否能采取行动以提高绩效? : 指标是否简单并能被清楚的理解? : 指标是否难以操纵? : 指标是否能有机地将整个组织联系起来? : 指标是否能量化?
•全面成本控制课程目录
• 1、全面成本控制的基础 • 2、全面成本核算 • 3、全面成本分析与控制 • 4、成本预算与成本控制
费、质量评审费、预防人员工资及福利； 鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及
福利、检验设备维修折旧费； 内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工
损失费、产品质量事故处理费； 外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修
费。
№5效率成本的构成
效率预防成本：为提高效率或减少效率损失而预先投入的 资源，包括生产技能培训费、与效率改进有关的管理咨询 费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费 、效率改进措施费；
全面预算管理的内容
•全面预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算
预算内容 业务预算： • 销售预算 • 生产预算 • 采购预算 • 费用预算 资本预算： 筹资预算： 财务预算： • 现金预算 • 报表预算
责任部门
销售部 生产部 采购部 相关部门 董事会/投资部 董事会/财务部