•了解下属对自身的评价及对 工作目标的看法
•给下属一个解释和说明其工 作成果和工作表现的机会
•了解下属对自己和公司的看 法和建议
•与下属共同探讨绩效改进的 方法和途径
•向下属提供有效的建议
•关注部门利益
•了解上司对自己的看法和对 工作的评价
•获得说明困难或解释误会的 机会
•了解自己在公司的发展前景
•获得上司的帮助
绩效辅导以及面谈
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绩 效？
投入
个人素质 （知识技能及心态）
团队素质 （团队知识、技能
及心态）
组织核心素质 （人力资源/技术/ 组织结构资源等）
潜在绩效
转换
个人行为 （有效的行为模式）
人际间行为 （有效的团队合作）
组织文化 （共享的价值观、理念、
态度和行为等）
行为绩效
产出
个人绩效 （数量/质量等）
团队绩效 （生产率/收益率等）
对于此类的信息，可以采纳的是小李帮 忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现 不错”的评价。
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如何进行绩效观察：第三步
第三步：记录什么
• 工作目标或工作标准达成情况 • 下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评 • 证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据 • 当时为了绩效改进下属所做努力的记录 • 关键的事件和数据
•加深了解自己的职责和工作 目标
•了解对自己评估的事实和依 据
•成就和能力获得赏识
•在对自己有影响的工作评估 过程中获得参与感
绩效辅导以及面谈
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主要内容
1. 绩效管理概述 2. 绩效辅导 – 工具与方法 3. 绩效面谈的流程 4. 绩效面谈的技巧
绩效辅导以及面谈
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绩效辅导三部曲
绩效观察
绩效诊断
后果一：绩效评估靠感觉
X 只记住了自己最感兴趣，或者是最擅长的事情 x 只记住了最近发生的事情，对早期的许多事情记不清了 x 只记住了从内部影响来说“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的 X 只记住了与自己往来密切的下属，而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属
后果二：评估没有说服力，下属常常不服气
√ 上司所说的事实以偏盖概全，挂一漏万，把下属最主要的工作成绩给“拉 下”了，相反，可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩。
绩效辅导以及面谈
绩效辅导以及面谈
主要内容
1. 绩效管理概述 2. 绩效辅导 – 工具与方法 3. 绩效面谈的流程 4. 绩效面谈的技巧
绩效辅导以及面谈
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绩效管理的意义
绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其 最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目 标展开，以达成组织战略目标的实现。
√ 上司不了解工作的实际情况，或者说，由于上司“官僚”或“高高在上”， 同样的事实，上司了解的有偏差。
后果三：绩效改进无法进行
通过观察下属的工作过程，可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上发 生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因是什么，从而为绩效改进提 供依据。
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如何进行绩效观察：第一步
绩效辅导以及面谈
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绩效观察：信息收集案例
案例1 ：6月25日，王宏拜访一个比较特别的客户，这个客户由 于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王 宏拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品，这说 明王宏的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人 分享。
团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围
绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。
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影响绩效管理的四个因素
个人 素质
绩效管理
职位 要求
管理 风格
企业 文化
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绩效管理的循环
制定计划
提高改进
沟通
观察辅导
考核评估
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绩效管理与传统考核的不同
出发点
通过评分分级奖优惩劣 绩效诊断 – 绩效评估 –教练和顾问
公司统一制定
直线经理制定，上下级讨论达成共识
缺乏数据，主观印象
注重绩效观察的科学性和完整性
通常对人做全面评价
对事不对人，评价结果与目标的差距
单向沟通，告知考核绩结效辅导以及双面向谈沟通，事先、事中、事后全程沟通 9 果
绩效改进
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绩效观察的障碍
1. 没时间 2. 方法不当 3. 没有抓住关键事件 4. 没有将工作排序 5. 没有及时记录
► 绩效观察，就是直接上级有步骤、有方法地观察、收集 下属绩效行为和成果的过程。绩效观察包括观察行为、 收集数据、做记录分析等。
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缺乏绩效观察的后果
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如何进行绩效观察：第二步
第二步：从哪里收集信息
• 外部客户 • 内部客户 • 下属自己 • 主管自己 • 其他员工
例：“你们部门的小李表现不错呀！上 一次我们的一个客户需要10套样品，我们 部门的样品刚好全用完了，偶尔碰见你们 的小李，他二话不说就把培训时留在你们 部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。
第一步：收集哪些信息？
• 事实：无论是绩效好坏的事实或工作结果，注意与工作目标相关 • 绩效不彰的原因：是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作
配合的原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因 还是工作能力的原因？
• 绩效突出的原因：收集下属最好的工作方法实现团队分享
绩效辅导以及面谈
组织绩效 （利润率/客户满意度/市
场份额等）
结果绩效
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团队的绩效管理
团队的绩效管理就是管理者和员工双方：
► 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的能力的管理方法
► 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及 员工素质的提高
► 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
三个“当事人”对绩效评估的期望
公司的期望
中层经理的期望
员工的期望
•对全体员工的工作绩效做 出评估，了解员工绩效状 况
•为人事决策提供依据
•改善和提升员工个人绩效
•为整个组织的绩效及发展 提供依据
•阐述组织的绩效目标和期 望
•了解员工在组织绩效发展 方面的想法和建议
•希望直线经理公平公正
•借机表达对下属工作绩效的 评估和工作的期望
目的 次数 主导者 中层经理的作 用 评估的意义 上下级关系 绩效标准 评估依据 针对性 沟通
传统考核
为下属的过去做一个总 结 发奖金，人事调整 定期考核，“秋后算账” 公司高层，人事部 评分与等级评定
绩效管理
基于过去和现在，关注未来的绩效表现
绩效改进，人事决策 随时评估，强调日常性和绩效循环 直线经理与下属 绩效循环，等级评定只是定期评估的一部分