全面预算与绩效管理解决方案用友软件股份有限公司张成勇今天上午讲企业转型，讲金融危机是中国的机遇，这样的话题已经讲了太多，我就不花时间讲了，我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉，就要用友在预算管理，在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。

讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。

这里有一个案例，大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候，我看到这样一则报道，德意志开发银行在雷曼银行倒闭10分钟之后汇了一笔款，大概是100万欧元，而且是电汇。

这个事件叫转帐危机，就引起德国政府非常大的反应，被号称为世界上最愚蠢的银行。

为什么呢？因为雷曼已经倒闭了，你还汇款给他，那就是“肉包子打狗”。

后来他们的调查机构做了这样的调查，访问了几个人，一个是董事长，董事长那个时候正在打高尔夫，总经理正在喝咖啡，财务总监说自己没有得到董事会的确认，就是说要停止付款，因为那笔款是电子支付的，所以这笔帐就自然而然划过去了。

讲到谁都没有很好的解释，他们认为这是应该付的，为什么不付呢？但是付出去后对公司的影响非常大，打击非常沉重。

这里我们就反思一个问题，很多企业在进行日常运营的时候，因为不能及时获取实情的报道和数据，所以在一夜之间一家企业，甚至一家银行会遭到很大的灾难，今天我们讲的就是数据的概念。

就是中间过程需要管控，数据给我们带来什么？就是提供决策的一种依据，所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管？信息化的系统能够提供哪些数据？能够帮助我们减少在过程中的一些风险，就是这样的话题。

麦肯锡创始人马文鲍尔就说：11家破产清算的公司，每个总裁都聪明过人，如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据，那么这11家公司中有10家可以安然无恙地渡过大萧条。

这是很经典的一句话，主要是讲述什么问题？就是作为一个企业，特别是作为一个企业高层，它能不能在第一时间之内获取这些数据，而且是有用的数据。

我们现在所面临的环境，要求我们必须在内部进行深度挖掘，实现我们在预算管制、绩效管理方面能够有很好的转型升级，除了在新产品、新工艺、新市场上做一些投入之外，必须在内控方面强化管理。

今天主要是讲内控这块，包括绩效管理，企业应该怎么样做，才可以让企业更加容易掌握到经营运作的情况。

企业绩效管理KPI1、企业绩效管理的实质就是KPI的管理：就是关键业务指标的管理。

对于一个企业来讲核心就是利润，利润就是收入减去费用，减去成本就是成本，这是企业的目标。

对于客户来说是为了在几个纬度来提升客户的满意度，或者说客户对我们的满意程度。

还有一些内部的指标，比如说资产收益率、资产负债率等，这是从财务的角度来讲我们获取的这些指标。

还有一些是业务的指标，比如说订单的准时交付率，这和财务指标没有什么必然关系，但会直接影响到客户的满意度。

从企业经营平台角度来讲，企业管理的核心是KPI的业务指标来进行规范。

KPI的管理指标又分为财务、业务指标和考核指标。

财务指标就是财务费用、财务负债率，包括资金周转率等类似于这种财务指标。

业务指标就是以业务为单位的各项指标，涉及到每个业务部门。

销售部门关心的就是货币，质量部门关心的是质量的达成率，采购部门关心的是材料的准时交付率等，这些都属于业务指标。

还有是考核指标，就是我们对各级业务单位定好的预算，对它的达成要有指标分析，比如说营销费用的达成，销售业绩的达成，比如说各项业务开支的统计，这些都属于考核指标。

从这三个指标来看，今天很多朋友都是来自于产业部的单位，财务的指标相对会比较标准一些，就是我们做财务分析的时候不会分太多的行业特色，基本上都是业务指标。

但是像考核指标也好，业务单位的业务指标也好，每家企业的要求不一样，所以就要求在信息化业务处理的时候能够按照不同企业的业务特征，来制定适合这个企业的业务指标，在这个过程中加以监督。

2、企业的KPI指标，KPI软件能够帮助我们什么？这就叫意外事件的报警。

是什么意思？我们可以制定很多业务指标，刚才讲了财务的指标、业务的指标，还有考核的指标，可能几十个，甚至几百个。

但是这些业务指标一旦超标的话，系统会给我们什么样的反应，这一点很关键。

作为企业管理来讲，它每天要接受大量信息，会看很多报表。

比如说你是一个制造企业，或者是一个电子行业，你的产品大概有1000多种，每种产品大概有500个厂家，500×1000是多少？这个量就非常多。

所以你在看库存表的时候，也许有5万条记录，也许有50万条记录，这些记录是给老板看吗？他没有那么多时间看？他需要看什么呢？他需要看一个异常的指标状况，就是在这5万条到50万条记录里面，找出哪些材料在仓库中呆滞超过三年，两年的会有多少，一年的会有多少。

有这么多合同，100多张在执行当中的合同，哪些合同是正常运作的，哪些是迟于客户交付日期，已经超过三天，哪些甚至现在还没有开工交付日期已经到了，这个东西就叫意外事件的预警。

作为一个企业来讲，正常的话老板可以打高尔夫，他可以做更深层次的资本运作或者企业鉴定等高端的事情，但是我们现在需要给老板的是实时预警平台，让老板能够找到企业在运作过程中有哪些问题，这些问题是直接推到他的桌面说，告诉我们企业的老总，或者是经营决策者，这样来提升我们经营决策的能力。

温馨提示：在座各位大部分是财务出身，其实老板对大家的要求，或者说对财务的要求，有一个更深层次的要求就是监督的职能。

也许他到月底的时候要求你做一份报告，下面有20多个科目，每个科目下面又分部门，又按岗位，又按产品线，要你做这样的报表，还要分析，这样的话会活活累死。

这个事情是一定要做，因为他要从中找到哪些是正常的事情，哪些是异常的事情，这个判断是他自己做的。

这样的话财务就是劳民伤财，花很多的时间做一些看起来很无用的事情，也许你把这份报表给他了，他不会花太多时间去看，他也看不懂，因为里面有太多业务指标，他不知道哪些是超标的，哪些是正常的，所以我们财务花很多时间做无用功，其实这些事情都可以交给系统做。

3、体现ERP更深层次的监督职能实际上ERP有更深层次监督的职能，不管你是什么行业，你在企业内部，你要加强企业经营管控的话就一定要做预算管理。

预算管理涉及到很多指标，有财务的指标，有很多业务指标，销售、库存、生产、采购等各级业务指标，各级业务指标反应的是不同的能力，比如说偿债能力、发展能力、现金流是否健康，这些指标都需要我们提前做定义。

这个系统本身内制了很多标准的财务指标，但是业务指标需要我们做一些调整，或者根据不同的企业做一些公式化的定义，然后再去设置。

比如说营业利润，它等于营业收入减去营业成本，再减去税金，还有其他的一些费用，这可以设置公式。

当营业利润需要达到什么样的标准时候，我必须在每项费用上面做这样的预算，就是我们可以在指标定义里面灵活设置公式，设指标的目的不是只是为了做一张报表，是要做一个意外的提醒，能够把一些超标的情况及时反应给我们企业决策层。

我们可以建立不同的指标体系，比如说销售的指标，我们可以做这样的分析。

如果我们的财务人员可以把这张表给老总看的话就不得了了，我们的销售收入分析，销售收入报表分析，按地区、按客户、按产品，按部门，然后我们再对销售的关键业务指标做分析，它的收入结构是什么？回款的情况如何？订单的回款率，发货的回款率，库存的周转率，存货的周转天数等等，把很大的指标再分成若干个小的指标，再细化。

如果能在第一时间把这个指标在财务上做完的时候，这个报表就可以产生，决策者的感觉完全不一样，他可以根本不懂财务，但却可以很清楚地了解企业里的经营状况是否正常，现金流量是否正常。

行业企业应用：在很多行业里，我们都能得到很好的应用。

尤其是行政单位，因为他们有最严格的预算管理，还有在一些工业企业里，老板对这种费用的预算有非常明确的算法，会有很好的预算规则，这样的话这套软件就可以很好地帮到我们。

也许你的企业还没有达到非常严格的预算管理，但是一个管理，特别是在内部控制管理环节上管理比较好的企业，它一定要做预算管理，否则的话钱赚得太多，一边是开水龙头，下面又在放水，这个钱怎么能够赚得到呢？花的钱比赚的钱还多，实际上这是很现实的，就是帮助老板控制无效费用的产生。

设定一些规则，规则有很多，比如说超过预算比例的百分之几十，我可以给你什么样的报酬。

有时候预算是可以适当宽松一些，比如说一笔差旅费用，原则上单笔可以支取5000块钱，但是这次很急的话，比如是5500块钱，如果系统做得太死就不让你过，所以在系统里面可以设置一个适当宽松的环节，比如说可以允许超过10%，超过的部分可以让你填凭证，但依然是作为预算超标的部分。

也就是说在过程当中我不会严格控制你，但是在最终报表体现上面一定是属于超标的项目。

这样的话既不耽误业务正常的推进，该付的钱，该付的款都可以用到，也许会有一些跟我们当时编制预算的时候，这和编制预算也有关系，编制预算是非常有学问的学科，就是你怎么编更合理？你不能控制得太严，也不能放得太松。

再举下这个经典案例：讲的是北美一家汽车公司采购结算案例，其实是很简单的事情，付款的时候，或者说收货的时候需要和订单做一个绑定，三单合一：订单、入库单、发票。

要保持一致才能付款，这是财务需要做的工作，实际上也属于内控的环节，什么时候该付款，付款的条件是什么，预算也是一样，同样是做一些监督和考核。

一个完整的业务循环应该是这样：首先会制定目标，然后制定规划，下达预测，在过程当中做一些预算的计划、预算的控制、执行的结果，最后执行的结果要根据KPI去计算你的工资，或者说计算你这个部门的业绩，这是老板最想关注的，就是既有过程控制，又有事后分析，而且可以通过指标的方式明确告诉你。

对个人的评价也好，对部门的评价也好，现在企业里面很难做到量化的KPI指标，但在用友体系里面就做得很好。

我们每一个人都有KPI的考核指标，你的每一个系数都有分数，每一个系数下面还有几个子单位，各个子单位的达成情况会汇总，选上去，变成你这个项目的分数，这个项目的分数再加上其他项目的分数，会得出这一系列的总分数，再扣掉一些负的项目，我们的奖金就是这么算出来的。

这就是比较科学化的评价手段。

当然，目前在国内很多企业很难做到，为什么很难做到？就是因为很多管理的结果很难通过数字进行评价。

绩效管理就是能够在这方面尽量把各位工作，或者把各级业务单位的工作，各个流程的工作通过数字固化下来，量化下来，这样我们在做绩效考核的时候就更加有科学性，实际上是帮我们做这样的事情，这是一个完整的循环，也是管理上更深层次上的含义。

如此，我们将来可以看到的效果应该是这样的：能够清晰地掌握各项业务指标的情况，税金、营业费用、管理费用、业务费用，哪一项超标了就会亮红灯，黄灯表示报警，如果是绿灯的话是一切正常。

所以老板如果看这张表就很清楚了，他不需要看很细的报表，先看一个总的，然后再分细的来看，销售的偿债能力如何，看一下销售净利润、增长率，再看一下去年同期是多少，老板可以一层一层进行横切竖切，把这些数据进行再分解。