参与变革与创新，组织变革（并购与
提高员工对组织变革的适应能力，妥善
变革的推动者
重组、组织裁员、业务流程再造等）
过程中的人力资源管理实践
处理组织变革过程中的各种人力资源问
题，推动组织变革进程
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人力资源管理的职责分担
高层管理者的 角色与责任
从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关 心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
才机密外泄。采用虚拟式人力资源部组织结构的企业一般把人力资源管理中 核心的职能掌握在企业手中,而外包企业只负责完成前期工作或者例行的工 作。
魏炜，李震，廖建桥，《企业人力资源部组织结构探讨》，《科学管理研究》，2001.6，vol.19 No.3
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人力资源管理的四种角色
角色 行为
企业战略决策参与者，提供基于战略 的人力资源规划及系统解决方案
控制性支援
在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事 部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之 前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班 组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而 人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位 的主管。
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服务性功能的人事部门
角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队 的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文 化最直接的体现者，应承担起相应职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、 人力资源管理氛围的营造者 人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资 源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执 行的监督者 人力资源管理人员的专业化
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6. 虚拟式人力资源部组织结构
虚拟式人力资源部组织结构适合各个类型的企业,其优势在于把非战略
性的人力资源管理职能外包,一方面提高人力资源管理的效率,享受规模经济 的低成本,减轻企业的管理负担;一方面又分散了公司经营的风险。但是把人
力资源管理的部分职能外包容易引起本企业员工的不满,也容易使企业的人
总经理
经营策略小组
财务经理
行销经理
生产经理
人力资源经理'
品管小组
人力资源课
生产课
生管课
厂务课
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1. 隐性人力资源组织结构
这是企业早期所采用的人事管理的方式。在这种结构中,人事 管理主要由业主或经理担任。这种企业没有规范的财务、人事和
生产制度,一切由经理说了算。
这时企业不会太重视人力资源管理,经理与员工之间由一种非 正式的关系来维系,企业人力资源管理水平在很大程度上由业主或 经理的人力资源管理哲学观点与个人作风决定。
人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直 线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。
总经理 财 务 经 理 行 销 经 理 生 产 经 理 人 事 经 理
生 管 课
生 厂 产 务 课 课
人 事 课
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控制性功能的人事部门
这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部 门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排 强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。
况,便于控制人力资源管理的执行。
缺点

机构重叠,造成资源的浪费,人力资源管理成本较高； 人力资源管理受技术限制大,中小企业往往无力实施。
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6. 虚拟式人力资源部组织结构
由于企业经营环境变得空前激烈,产品的更新换代越来越快,这样企业的经营风险也随 之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化,于是为了在竞 争中取胜就出现了虚拟式的人力资源部组织结构。这种结构可以发挥各个企业的专 长,把各个企业的竞争优势结合在一起,更好地完成原先一个企业的所有职能。这种把 人力资源部分职能交由其他企业进行管理的组织形式,就是虚拟式人力资源组织形式。
总经理 行 销 经 理 生 产 经 理 人 事 经 理
生 管 课
厂 务 课
生 产 课人 事 课5战略性功能的人事部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性 功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接 影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是 处理文件和事务性工作的传统部门。
源部组织结构
优点
人力资源管理受到了较大的重视,人力资源部门成为企业的主要部门。在这种 人力资源管理组织结构中,各类职能都有专人负责,有利于提高各职能的工作 质量,人力资源管理的程序性与规范性大大增强。 每种职能并重,缺乏按职能的优先级控制,难以协调。同时这种人力资源管理方 式的横向联系不强,有时会与其它部门发生利益冲突。除此之外,人力资源管理 的执行从最高层到普通员工所经过的层次过多,成本较高,效率较低。
研究生《人力资源管理》课程之一
人力资源部门定位
人力资源管理在现代企业中的角色定位
现代人力资源管理在20世纪90年代发生了深刻的变化，逐步从传统的强调专业 职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。
现在的时间比重 保持人事记录 审核控制 人力资源服务提供者 产品开发 战略经营伙伴 15% 12% 31% 19% 22%
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5. 网络式人力资源部组织结构（2/2）
网络式人力资源组织结构适合规模很大的企业,特别是适合国际企业。企业内部要有 先进的内部通讯手段与沟通手段。各个单元之间可以更好地掌握市场动向,以适应瞬 息万变的市场和环境,从而持续取得更快的增长和更佳的业绩。
忧点

可调动各级人力资源管理人员的积极性与创造性； 同时便于高层人力资源管理者总体把握企业人力资源管理状
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现代人力资源管理职责分工
直线管理人员
除了指挥下属完成生产、销售等组织的基本目标，还要负责本部门具体的 人力资源管理工作。

直线管理人员的人事职权包括：人员的岗位调配、新员工的训练、改进员 工的工作绩效、营造和谐的人际关系、解释公司政策与工作程序、控制劳动 成本、激发下属的工作积极性、保护员工健康和改善工作环境等。
魏炜，李震，廖建桥，《企业人力资源部组织结构探讨》，《科学管理研究》，2001.6，vol.19 No.3
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2. 直线式人力资源部组织结构
随着企业的发展,人力资源管理在企业中变得越来越重要，出现了专门的人力资源管 理部门。这类企业采用直线式管理,其人力资源管理职能往往归于企业的行政部门。 这种结构一般在小型企业中较为常见。在这类企业中,人力资源管理对企业的成功与 发展没有决定性的作用,人力资源管理往往停留在人事管理阶段。 优点
由于企业规模较小,经理可以较好 地运用其个人的魅力去鼓舞每一 个员工,使企业内部形成一种良好 的协同合作氛围。企业人力资源 管理方式灵活,一般关系融洽,管理 中重视人的因素。
缺点
人力资源管理的某些职能如员工 开发容易被企业忽视。此外,人力 资源部往往不太受重视,更多的是 从事例行的人力资源管理工作,如 工资福利等的确定与发放,员工人 事档案的管理等。
结果
将人力资源纳入企业的战略与经营管理 活动当中，使人力资源与企业战略相结 合
战略伙伴
运用专业知识和技能研究开发企业人
专家（顾问）
力资源产品与服务，为企业人力资源
提高组织人力资源开发与管理的有效性
问题的解决提供咨询
员工服务者
与员工沟通，及时了解员工的需求，
为员工及时提供支持
提高员工满意度，增强员工忠诚感
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3. 直线职能式人力资源部组织结构
国内外大多数企业的人力资源部采用的是直线职能式组织结构。这种结构的出发点就是将人 力资源管理各类职能细分,各部门分管人力资源管理的一部分功能,这样可以使人力资源管理更 加有效与系统,人力资源管理的职能能够得到更加充分的发挥。
美国的Ａｌｌｉｅｄ-Ｓ ｉｇｎａｌ公司人力资

人力资源职能管理人员


被授予以协助和建议的方式支持直线管理人员实现部门基本目标。
直线功能、协调功能、职能功能。
缺点
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4. 矩阵式人力资源部组织结构
矩阵式人力资源组织结构往往出现在“部门专业化经营”的企业中,包括产品专业化经营、区
域专业化经营等,这时企业人力资源管理经营灵活,需要与各部门配合、协调实行不同的策略。 采用这类人力资源部组织结构的企业一般对人力资源管理十分重视。
北京北大方正电子有限公司的 人力资源部组织结构图
在事业部和大区的人事行政管理是矩阵 式的组织模型,在北京地区事业部中,每个 事业部设有一名人事行政经理,全面负责 本部门人事行政工作。在北京以外大区
中,每个大区设有一名人事行政总监,每个
分公司设一名人事行政经理,而办事处不 设专职人事行政人员。
优点
企业各部门可以根据本部门的情况,实行不同的人力资源管理策略。在这类企 业中,企业经营策略的制定可以充分考虑人力资源管理的因素,并且可以降低 企业人力资源管理的成本。 企业由一维控制变成两维控制,使部门管理与人力资源管理之间的冲突增多,协 调工作量增加。
5～7年以前的时间比重 22% 19% 35% 14% 11%
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雷蒙德· 诺伊等著，《人力资源管理：获取竞争优势》，人民大学出版社，2001.4，P5 A·
人事单位与直线部门的关系
人力资源资料的维护、培训的提供等。
服务性支援
基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业 咨询性支援
决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。
美国企业人力资源管理职能虚拟情况调查表