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华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
(一)、客户议价力量:华为所在的电信设备行业,有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头,在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大,因此客户议价力量较强。 (二)、供货商议价力量:2009年已经覆盖30多个国家,800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低,生产升本较低,同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求,我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工(占总员工数46%)进行产品与解决方案的研究开发, 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性,促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用,审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成,按个人相关专长和经验,采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括:
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为公司具体战略
华为公司将继续秉承“以客户为中心”,机遇客户需求,逐步建立电信 网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、 端产品和解决方案,帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成 本,实现商业成功。
5、国家政策资金支持。即使在 2008、 2009年全球经济危机的时候欧美都缩减各项开 支的情况下,中国政府仍然全力投入电信行业。
二、SWOT分析
? (二)、W分析:
2、华为公司所谓的军方背景,即个别领 导人是部队退伍下来的。美国多次以此为借口 阻断了华为的并购计划,就连印度也以同样借 口,取消华为在印度的商业合同。
华为公司治理架构
独
董事会
立
监
审
审计
财经
人力资源
事
计
委员会 委员会
委员会
会
师
公司经营管理团队
战略与客户 变革指导 产品投资评 常务委员会 委员会 审委员会
职能具体阐述
董事会
? 董事会是公司经营决策及治理机构,由九名成员组成。其主要职责为: ? 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施。 ? 审批重大的财务决策与商业交易活动。 ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ? 建立公司高层治理结构,并根据公司发展的需要及环境变化,定期进行
二、SWOT分析
2、低价优势,无论在生产上还是研发上其 依托中国大陆劳动力价格低廉(但是人口红利正 在消失,据报道 2010年华为人均工资 28W)。
3、中国国内市场的快速增长和发展。中国 不仅是全球网络设备供应需求增长最迅速的市场, 同时也是仅次于北美的网络设备供应基地。
4、优质服务。华为曾在 2007年向全球客 户调查客户满意度,其优质服务指标超过了爱立 信。
策略选择
? (三)劣势机会策略( W.O ):以华为公司在 美国市场为例,其实华为一直有着很多机会,
? (四)劣势威胁策略( W.T ):在劣势与 威胁同时存在的情况下,华为公司应该努 力将损失降到最低限度,同时需求各种方 法改善甚至转变不利局面。
三、华为公司的价值链分析
波特的价值链模型
企业基本职能活动
Байду номын сангаас
二、SWOT分析
3、在国外市场上, 2008年开始的金融 危机,使得西方富国纷纷出现财政困难,频频 减少对通信设备的投入,者却给以低价为优势 的华为公司带来了发展机遇。以北美市场为例: 华为拓展北美业务与 2001年,到目前为止,华 为在北美市场共拥有 8个办事处,1000名雇员, 但是北美市场的突破推迟在了 2008年。当时华 为北美区CTO查理?马丁称:“华尔街的金融风 暴给华为一个最佳的市场机会,我们已经大大
华为公司五种力量的具体分析
(四)、新竞争者的威胁:由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和 创新实力以及国家政策的支持,同时对完善的从生产到营销到售后的完整体 系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约,其威胁性较小。另外, 虽然行业前景广阔,但竞争激烈对新企业要求很高,新企业进入的可能性较 小。 (五)、现有竞争者的威胁:行业排名华为位居全球第二,仅次于爱立信。 这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡特-朗讯 以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。但是由于华为在 价格以及技术创新以及客户服务方面的相对优势,使得华为有力量进行反击 甚至主动出击。
优化调整。 ? 对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ? 对公司业务发展中产生的重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向
管理层提供综合的建议及咨询意见。
? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定;制定首席执行官及其它关键高层 领导的接班计划。
? 批准公司高层管理人员的任命和薪酬,并对这些人员的考评提供建议和 监督。
? 2009年,董事会就公司未来 3-5年发展规划、年度预算和业务目标设 定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织 运作优化等方面,
? 审计委员会
? 审计委员会由七名成员组成,包括董事和总审计师。其具 体职责包括:
? 评审内部审计计划以及执行结果,讨论与内控风险相关的 政策。
? 审批内控体系建设方案及关键里程碑计划,监控公司内部 控制状况,推动问题闭环与管理改进。
1.1,2010年华为继续加大研发投 入,年度研发费用达到 16556百万元,同 比增加24.1%。投入51000多名员工 (占总数的46%)进行产品与解决方案的 研究开发,并在美国、德国、印度及中国 等地设立了20个研究所,还与领先运营商 成立了20多个联合创新中心,把领先技术 转化成为客户的竞争优势和商业成功。
二、SWOT分析
机会
(1)先稳定后发展战略 (1)发展性战略 (2)改变产品和市场战略
企业弱势
象限3 象限1 象限4 象限2
企业优势
(1)紧缩型战略 (2)退出或清算
(1)改变产品或市场战略 (2)一体化或多样化经营战略
威胁
二、SWOT分析
(一)优势机会策略(S.O):利用自身成本优势和自身不断发展的技术和创新 能力,紧紧抓住全球电信业的快速发展机遇,努力成为一个世界级的电信设备 制造和方案解决的企业。同时加紧海外扩展,以求有效整合国际国内两种资源 以求提高生产效率,降低成本。同时树立良好的国际企业形象。 (二)优势威胁策略(S.T):继续加大研发投入,提高产品和服务的技术和创 新含量。同时搞好同当地政府部门的关系,以求政治带动经济增长。 (三)劣势机会策略(W.O):以华为公司在美国市场为例,其实华为一直有 着很多机会。
? (二)组织变革:华为从产品线变革开始,以 公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作 为实现市场驱动的龙头组织,强化Markting 体 系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划 的决策支撑能力。同时,华为通过投资评审委 员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运
华为公司价值链管理
(三)质量控制德国和生产工艺:华为聘请FHG帮助进行生产工艺体系的设计 (包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局),从而减少了物料移动, 缩短了生产周期,提高了生 产效率和生产质量。 (四)财务管理:2007年,华为启动了集成财经服务项目,该项目覆盖了华 为全球所有关键财经领域,将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务 拓展,有助于我们与领先运营商支持未来业务拓展,有助于我们与领先运营 商建立更加全面深入的合作关系。 (五)供应链管理:华为持续建设柔性的供应链能力,赢得快速、高质量、 低供货成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织,高效率、 柔性地保障市场要货需求。
二、SWOT分析
? (四)、T分析:
1、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、思科等国际大头相比,华为在 人力资源,以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考 虑网络功能和性能,华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的日趋开放和进口关税的下调, 华为正在面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。美国总以国家安全为由拒绝 华为在美国市场上的并购和商业合同,前不久在印度市场也遇到了同样的麻 烦。
改善客户收益 TCO
电信网络
全IP融合 业务支持
敏捷
丰富人们的沟通和生活
提升宽带竞争力 全球服务
协同 快速 专业
降低客户
终端
伙伴 定制 价值
基于客户需求持续创新,合作共赢
电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算
经历过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领 域建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电 信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营 商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过 帮助运营商建立云计算平台,有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。 全球服务:协同、快速、专业 在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进 一步提高总