企业战略管理重点一．企业战略管理概论第一节，企业战略概论2企业战略的涵广义的企业战略：战略管理包括企业目的与目标3企业战略的特征：企业战略具有全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性企业战略必须与企业管理模式相适应。

企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。

4企业战略理论的演变过程（从发展的先后顺序上看）1战略管理的定义：在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个相关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。

【非直线关系】战略分析战略选择战略实施2战略分析的容：环境、战略能力、所有者的期望、企业文化。

3战略管理的层次结构：（中小型企业不一定将其战略分为三个层次）第三节，战略管理者与战略性思维战略性思维：指管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来前期的效益。

战略管理者必须具备战略性思维，才能在错综复杂的环境中把握方向，发展壮大产业。

战略性思维的容：超前意识。

长远意识。

全局意识。

权变意识。

创新意识。

人本意识。

二．企业外部环境分析第一节，企业宏观环境分析1企业外部环境分类：（根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度）23宏观环境分析的目的或任务：通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；评价这些变化将会给行业和企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。

5企业环境分析方法第二节， 行业竞争力量结构分析1市场：对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合。

行业：提供某种相同或近似产品或服务的行业的集合。

2影响行业与竞争的五种力量（共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，是形成企业在某一竞争领域竞争战略的基础）及其关系示意图：影响主要取决于供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力3五种要素：第三节，企业的主要竞争对手分析1四项要素：未来目标、现行战略、对自己和产业的假设和能力。

三．企业部条件分析第一节，企业资源分析1企业资源的分类：2企业资源的特征：第二节，企业核心能力分析11992年兰格路易斯提出“能力论”，1993年福斯发表的“核心能力论”，1994年哈默和哈尼发表的《企业能力竞争论》。

2企业核心能力被认为是企业竞争优势持久的源泉。

3企业能力的概念：美国小艾尔弗雷德.D.钱德勒认为，企业能力是企业在历史的发展过程中，充分利用规模经济和围经济获得的生产能力。

4企业能力的分类：5核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。

6综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。

7核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基。

8核心能力的构成要素：研究开发的能力（R&D）、不断创新的能力、将科技成果转化为生产力的能力、组织协调的能力、应变的能力。

9核心能力的基本特征：价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性、难以替代性。

企业核心能力的形成要经过三个阶段：确认阶段、培养阶段、扩展阶段。

11企业核心能力的评价指标体系：首先，要看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。

其次，要对企业在该领域中的主导产品进行分析，包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延伸性等。

再次，企业核心能力分析。

最后，成长能力分析。

第三节，企业价值链分析1价值链是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。

2企业的价值活动分为主要活动和辅助活动。

主要活动是指以企业购进原材料进行加工生产成为最终产品，将其运出企业，上市销售，到售后服务的一系列活动。

辅助活动始终贯穿在这些活动之中。

3价值链的图解：企业基础设施（一般管理）边人力资源管理际辅助活动技术开发利采购润物流的输入运营物流的输出营销及销售服务主要活动4辅助活动也称为支持活动，是指用以支持主要活动而且部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采纳、技术开发、人力资源管理和企业的基础（一般管理）。

第四节，企业业务外包分析1业务外包的概念：以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为，是利用公司外部最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。

2业务外包的作用：小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降低成本，带动一群小企业的发展，形成以自己为中心的企业群体；在分工的架构下，企业风险因素因分摊而大幅降低；在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不断有效地突破，经济效益也因此而提高；3业务外包对提高我国企业竞争力有着更为重要的意义：是解决我国企业生产格局的一种有效方式；有利于资源的合理利用，缩小地区差异；提高大企业核心竞争力，有利于中小企业发展，带来发展的动力和机遇。

4企业实现外包的形式：研发环节、生产环节、销售环节、财务环节。

四．企业战略目标的确定第一节，企业使命1定义：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

2狭义的企业使命是产品导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。

3企业使命的容：第二节，企业战略模目标制定企业战略目标的原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则。

第三节，制定企业战略目标的方法1盈亏平衡分析法（本量利分析法）。

根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目标。

基本原理：将总成本划分为固定成本（不随产量变化而变化的成本）和变动成本（随着产量的变化而变化的成本）。

企业产品销售收入与产品销售量成本成比例关系。

当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。

盈亏平衡时，利润为零。

盈亏平衡图：金额设固定成本为F，变动成本为V，总成本为TC，单位产品变动成本为Cv,销售量为X,销售收入为R,单位产品价格为P，利润为E，则：R=P*X TC=F+V=F+Cv*XE=R-TC=P*X-(F+Cv*x)当利润为零时，即E=0时，P*X-(F+Cv*x)=0X=F/(P-Cv)设此时X为X0，即盈亏平衡时的销售量。

所以 X0=F/(P-Cv)当企业的销售量大于X0时，企业盈利，否则亏损。

公式中(P-Cv)表示单位产品的得到的销售这种产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用于补偿已经支付的固定费用。

因此，即使产品单价低于成本，但只要大于变动成本，企业生产该产品还是有意义的。

例题见125、126面。

2时间序列分析法。

时间序列：企业中某一变量或指标的数值或统计观测值，按时间顺序排列成一个数值序列X1,X2,…,Xn。

时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而制定战略目标。

特征：趋势变动、季节变动、循环变动、不规则变动。

常用方法：移动平均法、指数平滑法、趋势外推预测法、Box—Jenkins模型等。

例题见127面。

3回归分析法。

是对具有相关关系的变量，在固定一个变量的基础上，通过建立相当于函数关系式的回归方程，来估计相关关系变量的数值。

4博弈论法。

博弈论（对策论）是运筹学的一个分支，最初用在军事上，用来研究如何战胜对手的最佳策略；后来被企业广泛采用，通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。

（美国的可口可乐饮料公司）五．企业竞争战略第一节，成本领先战略1成本领先战略（低成本战略）核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在部加强成本控制，在研究、开发、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。

2成本领先战略的理论基础：规模经济效应（单位产品成本随生产规模增大而下降），学习曲线效应（单位产品成本随累计产量增加而下降）。

3采用成本领先战略的优势：形成进入障碍，增强企业的讨价还价的能力，降低替代品的威胁，保持价格领先的竞争地位。

4采用成本领先战略的劣势：竞争对手的竞争能力过于强大，竞争对手易于采用模仿的办法，顾客需求的改变。

第二节，差异化战略1概念：企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业围中具有独特性东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。

2采用差异化战略的优势：形成进入障碍，降低顾客敏感程度，增强讨价还价的能力，防止替代品的威胁。

3采用差异化战略的劣势：成本过高，竞争对手推出相似的产品，竞争对手推出更有差异化的产品，购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。

4实行差异化战略的途径：质量差异化，可靠性差异化，销售差异化，创新差异化，品牌差异化。

第三节，集中化战略1概念：集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

2采用集中化战略的优势：防御行业中的各种竞争力量，防御替代品的威胁，可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，获得超过行业平均水平的收益。

3采用集中化战略的劣势：当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击；对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的，4采用集中化战略的企业所面对的威胁：以广泛市场为目标的对手，该行业的其他采用集中战略或者以更小的细分市场为目标的企业，替代品出现。

5集中化战略的形式：产品线的集中战略；用户集中化战略；地区集中战略（即按照地区的消费习惯和特点来细分市场，例如海信公司）。

6集中化战略的实施条件：目标市场足够大，可以盈利，或者小市场具有很好的成长潜力。

选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。

在同一目标市场细分市场中没有其他的竞争者采用这一战略，其他竞争商很难满足目标小市场上进行专业化经营；定位于多个细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业或特殊需求，或者如果满足这个市场的专业户需要的话代价往往极其昂贵。

拥有足够的资源，能在目标市场上站稳脚跟。

凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务，来防御行业中的竞争者。

第四节，不同行业的企业竞争战略选择1分散性行业的企业竞争战略：首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之外，还有以下几种战略方案可供选择：建立有集中控制的分权体制战略；分散布点；增加产品或服务的附加价值；产品专业话；简朴实惠。