4、按决策问题规律性，分程序化决策与非程序化决策。

程序化决策（常规决策）：重复出现、例行问题的 决策。有固定的处理程序，属“结构良好”的决策， 如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短 缺、供货单位未按时履行合同等问题，通过建立制 度、规则和政策予以解决。 非程序化决策（例外问题）：偶发、新颖、性质不 清楚、结构不明晰、有重大影响的问题，如组织结 构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长 期存在的产品质量隐患等，属“结构不良”的决策。
3、决策的依据——信息
决策信息的类型
宏观信息（人口、经济、技术、 政治、法律、文化等）； 微观信息（供应商、竞争者、中 间商、顾客、公众）；

二、决策的特征
目的性:任何决策都包含着目标的确定。
可行性:要注意实施方案的限制。
选择性:决策的关键是选择。
满意性:而不是“最优”。
过程性：是系列决策的综合且本身是过程。
塔斯马尼亚的滞后决策
塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一 帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这些 狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。清醒 地认识到生态危机的环保主义者请求政府赶快将 狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的繁殖期来临 麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散开，则将会 给岛中的畜牧业带来严重后果。不幸的是塔斯马 尼亚政府辩论来辩论去，直到6月才拨款100万美 元剿杀狐狸，但为时已晚。政府官员的决策滞后 使他们面对一个耗资更大的灭狐行动。
韦伯斯特词典：决策就是从两个或者多个的一组 行为方案中有意识的选择其中一个的过程。
是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。
含义: 决策的主体：组织或个人； 决策的内容：活动的选择或调整； 决策的目的：解决出现的问题或是否利用现有机会。
2、决策的原则
5、按环境因素可控程度，分确定型、风险型与不确 定型决策。 确定型决策：是指在确定的条件下进行的决策，每 种方案只对应某一确定的结果； 风险型决策：是指每种方案对应的结果不能预先确 定，但每种结果的发生概率可以明确估计的决策， 无论哪种方案都具有一定的风险； 不确定型决策：是指在不稳定的条件下进行的决策， 决策方案的对应结果与相应概率都不能确定的决策。

只要有可能，管理决策都应该程序化！
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的 40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位 主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职 员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在 1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元，大大 低于其他公司时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿 似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决 策高度程序化了。大多数主计员仅受过高中教育，他 们并非聪明过人，但能遵从指导。


经过严密的环境分析和准确的行业发展前景分析，英特 尔公司认为前两个方案都不是一个长久的战略。于是公司放 弃了已经开始的存储芯片业务，把精力集中于当时只占公司 收入10%的微处理器业务。 在1985年和1986年英特尔公司关闭了8家存储芯片 生产厂，减员30%，削减工资，他们的战略展望就是使英 特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者，并使 英特尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。 10年过去了，在1996年英特尔的销售收入达到了208亿美 元，利润8亿美元。目前英特尔终于成为世界上最大的和最 具有影响力的芯片制造商。
战略上藐视敌人，战术上重视敌人！
英特尔公司的战略
英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪 80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的 70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在 1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比 美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产 品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在 1986年的销售额仅为13亿美元，亏损2.6亿美元。当时 公司提出了几种解决的方法： 一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。 二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。
命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本 组织获取最大的经济利益
古典决策理论假设，作为决策者的管理者 是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可 以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报 的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最 佳决策的。该理论忽视了非经济因素在决策中 的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活 动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。
他上任一始就大砍三刀：第一刀砍向不赢利的 下属企业，郭士纳卖掉了包括承包联邦业务的部门 在内的几个缺乏竞争力的部门,套回大笔急需的现金 ；第二刀砍向不必要的固定资产，郭士纳不仅卖掉 了处于曼哈顿市中的57层办公大楼,还将公司从老沃 森时代就收藏的艺术品一一拍卖；第三刀，也是三 刀中最难的一刀，是砍向IBM的人工成本的，他行 事素来雷厉风行，三年内被裁掉的员工近20万，连 他的亲哥哥也未能幸免。郭士纳削减成本的措施总 的来说是行之有效的，仅1993年一年,郭士纳就帮 IBM省下了35亿美元。1994年底，公司就开售额20亿， 实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业 之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半 年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中 遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸 登出一则公告：飞龙集团进入休整。从此，飞 龙集团“退出江湖”。1997年夏，“闭门思过” 后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对记者的 采访，坦陈自己的创伤和过失。
公司已制定了一份4000页的会计手册，并且 不断更新。它告诉每一位主计员绝大多数问题应 如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里 找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他 该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月 后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会 遇到同样问题的主计员。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制 定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复 性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工 厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学 文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的 情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那 些人的年薪要付65000美元或更多！
四、决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于 “经济人”的假设提出来的。它认为，应该从 经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。
主要内容：
决策者需全面掌握有关环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行
2、行为决策理论
赫伯特· A．西蒙在《管理行为》一书中 指出，理性的和经济的标准都无法确切说明 管理的决策过程，进而提出“有限理性”标 准和“满意度”原则。即影响决策者进行决 策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表 现，如态度、情感、经验和动机等。
主要内容：
人的理性介于完全理性和非理性之间，有限理性 决策者在识别和发现问题中容易受知觉偏差的影响 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性 是相对的 在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较 小的方案 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最 佳方案
集体决策与个人决策的比较
集体决策
果断性 责任明确 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性 开放性 差 差 高 佳 佳 佳 佳
个人决策
佳 佳 低 一般 差 一般 差
郭士纳的果断决策
时任IBM CEO的郭士纳在1992年为了挽救亏损达 50亿美元的IBM时，就是更多地依赖个人决策和强势 管理，对IBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM 的局面。 前任执行官埃克斯卸任时，提出了将IBM进行分 解的计划，并且得到了多数人的赞同。面对人心惶惶 的局势，郭士纳必须尽快做出决断。郭士纳认为一个 解体的IBM，当然不能向客户提供优质的综合服务， 相反，只有维持公司的统一，让同一张面孔面对客户 ，才更有竞争力。于是，郭士纳果断地否定了埃克斯 的肢解计划，决定保持IBM的完整性。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则



组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接 或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到 反映这一切情况的信息； 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限 的，从而决策者只能制定数量有限的方案； 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不 全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预 测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
第一份企业家《忏悔录》

决策的浪漫化
不计成本、不预算利润

决策的模糊性
强调产业多元化、涉足不熟悉领域

决策的急躁化
缺乏全局思考、片面决策、危险决策
一、决策的定义、原则与依据
1、决策的定义
路易斯、古德曼和范特：管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程。
赫伯特· 西蒙：决策就是找出要求制定决策的条件； 寻找、拟定和分析可能的行动方案；选择特定的行 动方案。
决策
决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法


教学内容：决策的类型，决策的过程和影响因 素及决策的方法 教学要求：明确决策的过程与影响因素，清楚 决策的方法，用例题明确决策活动方案的评价 方法
教学课时：2学时


[问题的提出] 民营巨星的忏悔
1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金 只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减 肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的 速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年 实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超 过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式 职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销 人员4000人。到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集 团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企 业集团。