12
岗位评价计划方法
岗位评价计划可以划分为定量和非定量两大类
循依据/创造性/ 职权与影响/所受 领导与指导/所予 指导/信息责任/ 负荷强度/精神疲
•实现分类管理 效能
劳/工作环境
10
岗位评价的原则
评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 薪点打分选定的评价因素必须是一致的；同时，薪点表上
的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，且这些 范围并不重叠。 在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求 达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中出现对意 思理解的偏差。 必须使专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等 级分数，或者说是该职位的薪点数，而不是该职位的最终 工资数。 参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职 位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。 （续下页）
2
何时企业需要进行岗位评估 ？
一般的情况 在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革
时
3
为什么要进行岗位评估
反映个别岗位内容、了解该岗位如何配置和在组织中的 适当位置
创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 管理组织发展
4
岗位评估的关键要求
通过讨论, 对某一个岗位的内容达成共识是非常必需的 没有理解＝没有评估 不考虑现有的工资水平、岗位名称和大小 关注岗位、而不是员工 采用一致的方法 客观地应用评估方法
、工具，加工什么产品。 5．本岗位受谁领导，为谁服务，领导谁，上下左右的关系如何。 6．执行本岗位工作的必备条件。包括：本岗位的责任，胜任本岗位工作的必备
知识、实际经验、决策能力，担任本岗位工作需要具备的操纵和使用设备、 工具、仪表、仪器的能力等等。 7．本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 8．本岗位定员定额的执行情况。 9．本岗位的劳动环境和工作环境。 10．执行本岗位工作的危险性。 11．本岗位的负荷程度。 12．本岗位需要进行哪些专业训练，科目、时间如何。 13．本岗位对其他岗位的监督责任如何，监督中有何具体困难，程度如何。 14．本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么。等等。
5
岗位评估要体现
岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位 对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。我们的 经验表明，有效的岗位评估应该是：
综合性的
便于沟通 易于体现客户特点
6
岗位评估的定义（又称岗位测评）
岗位评估(Job Evaluation)是通过一套具有逻辑性和系统 化的方法，去分析各个岗位的重要性和组织结构的关系 ，能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企 业内判断其合理的岗位级别。总裁
•一般包括工 作内容、所需
•工作性质/难易 程度/责任轻重/
学历、所需知 所需资格四个要
识、所需能力、 素
任职资格、任 •分解为12个因素：
务来源与实施 •岗位知识/岗位
工程、工艺等） 步骤、工作依 能力/复杂性/所
→岗位
•体现工作性质 差异与工作系 统特点
据、权限、责 任、所受领导 与指导、考核 方式与其他部 门的联系等
由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间 内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的 结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们 不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位 评价的效果，又可以提高评价工作的效率。
人能级及工资等级的三者匹配。
制打下了基础。
是岗位设置中最复杂的工作，成功 依赖于制订科学的评价系统和严格 的操作程序。
8
岗位测评应掌握的信息
1．岗位名称、编码。 2．岗位所在的厂矿、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具
有的职能、执行的任务。 3．担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4．本岗位担当什么工作任务，任务的主要项目和内容如何，使用什么样的设备
岗位测评研讨教材
成 功 操 作 岗 位 评 价 学习目 标：
了解岗位评价的概念与意义 掌握岗位评价的遵循原则 了解岗位评价的一些基本模式 熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握岗位评价的重点环节 正确对待岗位评价中的问题 了解一些通用岗位的岗位评价指标体系 帮助实现成功操作岗位评价（一个案例）
9
岗位评价的历经阶段
岗位 调查
岗位 分析
岗位 分类
岗位 规范
岗位 评价
•岗位工作 内容
•岗位工作 量
•岗位在本 部门中的作 用
•和其他岗 位的联系
•岗位工作 人员的任职 资格
•岗位名称分 析
•岗位规范分 析（任务、 责任、工作 关系、工作 强度）
•岗位环境分 析
•岗位工作所 需条件的分 析
•岗位部类（如 专业、操作） →岗位序列 （专业可分技 术、管理等） →岗位族（技 术可分研发、
11
岗位评价的原则（续）
（接上页） 对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评
价情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对 评价表中各项要素的理解。
为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家 组并行运作，使评价工作提高效率。
总裁秘书
研究开发部
营销部
研发部1 研发部2
测试实验组 北区中区南区商务项目经理
测试组
高级研发工程师 入库
研发工程师
销售 销售产品1 销售代表 市场 销售产品2
生产制造
人力资源部
财务部 生产部 技术支持 质量控制
公关部
生产线
维护部 质量控制员
工艺组
监测员
生产小组2
生产小组1
7
岗位评价：基本认识
岗位评价就是用定量与定性相结合 的科学方法确定岗位能级层次的过 程。
岗位评价方法是在公司或行业层次 上，用以确定不同岗位之间的关系 ，从而为这些岗位建立一种系统化 的工资水平结构的过程。
“内部相关性”
即做同样工作的员工应领取同样的 工资。
岗位评价只与岗位有关，与该岗位 上的雇员的业绩无关。
为发挥人才最佳效益提供了平台。
岗位评价能有效解决岗位能级、个 为实现公平报酬、建立人才竞争机